毕马威国资国企改革发展中心与国资研究中心基于专业服务团队的多个项目经验，创作了《深化国资国企改革实践》系列文章，希望能够从真实案例呈现的主要矛盾出发，深入分析国企改革面临的问题与挑战，提出应对策略并与读者分享毕马威专家的独到见解和国资国企改革先进实践。
本文是《深化国资国企改革实践》第16篇——对标一流价值创造推动国企高质量发展。
对标一流价值创造是新一轮深化国企改革的重要目标
2024年8月，《人民日报》刊发国务院国资委主任署名文章。文章指出，要坚持做强做优做大国有资本和国有企业的总目标，坚持增强核心功能、提高核心竞争力的改革重点，培育一批具有全球竞争力的世界一流企业，切实提升国有企业功能价值。
回顾国资国企推进世界一流企业建设的历程，可大致总结为三个阶段。每个阶段改革行动均与当时国有企业整体发展进程和阶段性目标高度契合，一个个专项行动的实施也推动国有企业步入下一个改革阶段。从整体上看，创建世界一流企业的目标越来越清晰，措施越来越具体，对国有企业改革的要求也越来越严格。
图：建设世界一流企业的三大阶段
2023年国务院国资委发布的《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》（以下简称“《价值创造行动》”），提出了聚焦七个领域的价值创造行动举措，为国资国企未来两至三年的重点任务指明了方向。
聚焦效益效率核心指标
聚焦创新驱动发展
聚焦国家战略落实
聚焦治理效能提升
聚焦可持续发展
聚焦共建共享
聚焦体系能力建设
2023年12月底，国务院国资委召开中央企业负责人会议首提“五个价值创造点”，即增加值、功能价值、经济增加值、战略性新兴产业收入和增加值占比、品牌价值，进一步明确了国资国企提升价值创造能力的抓手。
2024年1月，国务院国资委召开地方国资委负责人会议强调，着力提高国有企业创新能力和价值创造能力、推动国有企业高质量发展。此后，多地国资委陆续召开省级国资国企工作会议或国资系统工作会议，部署2024年重点工作任务。
案例背景
客户企业是西南地区某大型国有资本运营集团（以下简称“集团”或“客户企业”），聚焦农业、科技、教育等领域的资本运营与投资管理。截至2023年底，集团参控股企业逾百家。总体看，集团资产和运营情况良好，但在发展中仍面临一些治理与组织管控、创新及体制机制改革等问题。
2023年以来，根据国务院国资委《价值创造行动》的指导思想与部署要求，各地国资委与国企将对标一流价值创造行动专项行动作为工作重点。为落实国务院国资委政策精神与集团所在区域国资委行动部署，同时破解公司自身发展面临的诸多问题，进一步增强核心功能、提高核心竞争力，客户企业委托毕马威开展对标一流价值创造行动实施方案项目。
项目目标是基于国务院国资委对标世界一流价值创造行动工作指导思想，制定集团工作原则，构建集团价值创造组织体系，明确价值创造行动实施方案总体目标；以价值创造能力为抓手，开展优秀企业对标，结合对标分析结果，明确对标提升举措，制定价值创造行动实施方案；建立跟踪评价机制，定期审视实施方案进展，开展阶段性评估。
毕马威方案——五步法价值创造工作体系
第一步：统筹规划高站位——对标一流企业价值创造总体框架思路
首先，基于《价值创造行动》中实现“三个转变”指导思想和“四个坚持”基本原则，毕马威协助集团制定了更符合企业自身实际的价值创造行动“四个坚持”工作原则，即：坚持对标一流、坚持突出重点、坚持统筹推进、坚持考核引导。
其次，结合自身治理结构和各下属企业实际运营情况，明确价值创造行动总体目标和要求，从“七个聚焦”出发解构七个方面的具体发展任务和目标，具体行动包括：
以“七个聚焦”目标为导向，结合战略管理、财务、创新研发、治理和组织体系、人才发展、合规风控、安全绿色等要素，搭建高质量发展对标指标体系；
选取优秀标杆企业，开展对标诊断，明确自身短板、弱项和差距所在；
制定七大提升举措，形成价值创造行动实施方案；将七大提升举措分解为具体任务，形成任务清单，明确其目标、原则、内容、责任单位等；
制定跟踪评价机制，设置考核指标，定期监测任务进度并完成阶段考核评估。
第三，集团完善了价值创造组织体系，成立价值创造专项工作领导小组和领导小组办公室，形成上下贯通、协同发力的工作机制，统筹推动价值创造工作走深走实。
第二步：价值分析建指标——构建价值创造对标指标体系
结合集团规模、定位、区域特点、业务模式及自身发展规划等企业实际情况，聚焦区域对标和行业对标，研究制定定量及定性对标指标体系。
定量指标体系：涵盖“一利五率”、可持续发展、效益效率、创新驱动4个一级指标及22个二级指标，突出价值创造行动成果的量化结果展现；
定性指标体系：从整体管控能力及经营能力对标出发，涵盖“七大聚焦”相关的7个一级指标及分解后的32个二级指标。
第三步：对标分析学先进——选取适合的标杆企业，开展对标诊断
基于价值创造对标指标体系，从定量和定性两个维度开展对标诊断工作。
定量对标：以“一利五率”、可持续发展、效益效率、创新驱动等核心指标为重点，通过与十余户同类型的地方国有企业对标，明确集团定量对标提升目标；
定性对标：聚焦价值创造行动“七个聚焦”目标，采取“整体对标+专项对标”的方式进行：
整体对标：基于业务构成相似、治理管控模式相近等原则，在集团总部层面围绕治理管控开展整体对标，深入研究行业内先进企业内在发展逻辑、治理效能提升和实现价值创造的成功因素和管理亮点；
专项对标：围绕公司农业、科技、教育等几个业务板块开展专项对标；结合公司各个业务板块发展现状，选取业务类似、专业化管理水平较高的国内优秀企业作为对标对象。
毕马威团队从定量和定性两个维度，对于对标诊断分析结果进行了总结。
第四步：制定清单抓落实——提升举措和价值创造行动任务清单
基于对标分析结果，集团深入分析制约价值创造的因素，锁定管理痛点难点，探索战略发展方向；锚定对标提升的重点工作领域，围绕“七个聚焦”目标制定七大提升举措并将其分解为涵盖7项一级任务和24项二级任务的价值创造行动任务清单。
针对客户企业主要存在的问题，比如创新能力不足、战略管理体系建设不完善、业务结构待优化和集团治理及管控模式不完善等，制定具体提升举措和任务。
聚焦创新驱动发展，完善创新发展体系
制定规划与体系建设：制定集团科技创新发展规划，建立科技创新管理制度，搭建公司科技创新体系；
制定创新投入计划：制定分阶段的创新投入计划，加大原创性、引领性科技和关键核心技术攻关力度，建设原创技术策源地；
健全创新项目管理体系：建立高效的项目筛选、评估、立项和退出机制，围绕农业和科技主业打造一批科技创新重点研发项目；
完善利益分配与激励机制：完善成果转化利益分配机制，制定科技创新相关激励政策，用好用活股权激励、分红激励、员工持股等中长期奖励措施。
聚焦可持续发展，强化战略引领，突出主责主业
制定战略规划、优化业务布局：完善集团及各下属企业中长期战略规划，调整业务布局，进一步强化战略引领作用，并形成战略闭环管理机制；
完善主责主业管理机制：聚焦主责主业，制定完善集团主责主业动态管理机制，推动各类要素向主业企业、优势企业集中，做强做精主业；
“两非”“两资”清理处置：分类分步开展“两非”“两资”剥离工作，建立“两非”“两资”识别预警长效机制，一企一策开展“两非”“两资”清理处置。
聚焦治理效能提升，实现价值创造的有效保障
健全国有企业治理机制：完善企业法人治理结构，在“三重一大”等关键问题上体现党的意志，把党的领导融入国有企业治理各环节，健全权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的国有企业治理机制；
优化集团管控模式：优化组织体系和管控模式，实施“一企一策”差异化管控和分类开展授权放权，建立动态调整机制；
人才发展体制机制改革：深化劳动、人事、分配三项制度改革，健全完善企业经营业绩考核管理与薪酬分配机制，优化绩效考核与激励体系管理，实现市场化机制运营。
除清单外，毕马威团队还协助客户企业明确各项任务的主责和配合单位、产出成果形式及完成时间，切实增强清单中所列工作的可操作性，以推动各项措施真正落地见效，确保价值创造行动有序稳步推进。
第五步：评估优化成闭环——价值创造评估保障价值创造行动落实
对照价值创造行动任务清单，毕马威协助客户企业从定量和定性两个维度，对集团各部门和下属企业推进对标价值创造行动工作完成情况、取得的成效展开阶段性跟踪评价。
最新定量指标价值评估结果显示，行动计划实施一年后，集团的经营效率有所提升，在盈利和科技创新等方面表现尤为突出。具体来说：
“一利五率”中，利润总额、全员劳动生产率指标的表现较前一年度有所提升；
在可持续发展方面，资产总额增速、利润总额增速明显提高；
在效益效率指标方面，集团成本费用利润率、人工成本利润率等指标均有所改善；
在创新驱动指标方面，研发经费投入、科技成果产出率均有所增长。
最新定性指标价值评估结果显示，在七项一级任务中，集团治理效能提升效果明显，集团治理结构完善、管控模式优化和三项制度改革任务进度均超八成；创新驱动方面，集团搭建公司科技创新体系、建设原创技术策源地两项任务超预期完成；可持续发展方面，集团和下属企业中长期战略调整任务基本完成，聚焦主责主业，优化产业布局任务进度过半；此外，聚焦效益效率、国家战略落实、共建共享和体系能力建设等方面指标完成进度均达到预期。
方案执行过程跟踪评价与建议。毕马威团队协助集团在跟踪评价、定期复盘中，发现并改进项目方案执行过程中的短板和不足，比如，因集团总部规划变化导致一些下属企业的任务进度延期，部分企业的任务实际完成结果与设定目标存在偏差等。针对任务推进和落实中发现的问题，毕马威团队与客户企业进行了深入沟通并提出了切实的解决方案。
基于价值评估结果，强化员工绩效考核和激励约束机制。毕马威协助客户企业将任务清单中的重要管理工作任务和目标纳入员工定期考核体系，引导员工聚焦价值创造行动；强化考核激励约束机制，将考核评价结果与薪酬紧密挂钩，形成价值提升行动的工作闭环。
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