华为的IPD治不好企业研发的幼稚病

以下文章来源于蝈蝈创新随笔 ，作者郭朝晖 导读 华为的IPD再好，也治不了企业研发的“幼稚病”。这就像优秀的大学老师，教不好小学里淘气的孩子。

通过推进IPD，华为成为中国研发能力最强的企业之一。此后，国内许多企业开始学习华为。但是，极少有企业能复制华为的成功。道理其实很简单：许多企业缺乏的是研发常识、经常会犯各种幼稚病。华为的IPD再好，也治不了企业研发的“幼稚病”。这就像优秀的大学老师，教不好小学里淘气的孩子。

在前面的一篇文章中，我专门讨论了研发过程中的各种“幼稚病”。前面几种幼稚病是缺乏常识导致的。比如，缺乏业务目标、技术线路模糊、目标极其不合理等。现实中，有些人连用户是谁、用户使用技术的场景都没搞清楚，就大张旗鼓地做起来了。出现这些问题，可以归结为项目负责人严重缺乏经验或责任心。 IPD解决什么问题？重点问题之一是解决协调和协同问题。比如，采购过程可能有问题：采购物品的质量、数量和交货期不能满足需求；制造过程可能有问题，制造单元可能没有合适的设备、足够的产能；安装调试过程也可能有问题：缺乏足够的空间和水电条件、人手不够等。研发项目的负责人可能不熟悉采购、不熟悉制造、不熟悉安装调试；而采购、制造、安装部门也不一定了解研发部门的具体需求。这些问题往往需要多个部门的人协调、协商才能解决，否则就难以制定合理的计划，也难以按计划完成预定的研发目标。IPD最重要的作用之一，是建立这样的协调机制，做到有备无患、事先调整，保证项目的顺利进行。 对于前面谈到的幼稚病，情况就不一样了。头脑清晰、有责任心、有工作经验的外行人士，在项目开展之前就能发现，甚至不需要和别人进行讨论。解决这些问题，连建立IPD团队的必要性都没有。