问题一，预算的时点在什么时候？
问题二，财务管理工具的目的，是什么？
有的人看完了，一会顺口就回答出来正确的答案，“预算是年底做的啊，是为了来年的预算规划，为了做到资源分配有条不紊，实现业务经营目标”。
如果让我来点评这个回答，我觉得绝对是百度级的回答。但如果我进而再问后面的两个问题呢？
问题三，预算只是年底做一次吗？后期不做滚动更新的预测吗？
问题四，如何实现资源分配有条不紊，你的实施策略包括什么呢？
我想问到这里，就真的考验我们的财务同仁了。 为什么这样说？因为这两个如果组合做到，才能实现业财融合！ 回到今天我想分享的场景，也是一个小案例带入后的思考。如果我们为了保证业务经营目标的实现，那么预算必须完成的两个动作，第一应该是数据拆解后的经营行为透视，第二应该就是哪些行为对经营目标的保障度是安全的，哪些可能有风险，需要备份的替代方案？
而进而，才是保证目标能够实现下的降本增效问题。
之前接触过一个案例，企业做进口的，美元购汇，产品用于国内销售，结算为人民币，也就是人民币定价。但进口付汇的时候，汇率是波动的，那么当美元升值的时候，进口的采购成本就会相应抬高，而势必压低了产品销售毛利率。
这样的数据，在预算里体现是没有问题的，毫无问题，毕竟有预算汇率的假设。但我有个问题，企业的毛利难道就必须看着汇率吃饭，而毫无还手之力吗？
其实还是有一些办法的，比如：
1、根据产品的市场地位，来和国内经销商讨论汇率联动机制，即一荣俱荣一损俱损的策略；汇率损失，大家分担，汇率收益，大家共享；
2、在保证销售预算毛利率的前提下，通过锁汇来实现购汇汇率的固定化；
3、将预算汇率拆解为业务控制预算汇率和财务控制预算汇率，前者是基于上述1给业务下达的KPI，从销售端绑定部分汇率波动的风险；而后者则绑定财务部，作为财务部的KPI，而避免财务部总是没有关注汇率的sense；
4、考虑通过类似香港的海外公司，进行转口贸易的设计，香港和大陆公司通过人民币结算，香港公司和外商采用美元结算，为的是利用香港外汇市场的产品多元化以及汇率优惠（平均较国内商业银行有500个基点的可能优惠点）。
当这四点能够通过预算数据结构设计和拆解，体现出如果汇率一旦突破预算汇率，则吃掉毛利率的空间，来分解业财两个部门应该为了这个目标而实施的动作。也就是通过数据看预测，通过数据预先设定应该有的经营举措，并且通过数据来进行业务行为实施的跟踪。
这样的预算，或许才能真正实现业财融合！
我们下篇见！
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