封面新闻记者孟梅
刚刚，飞书CEO谢欣发出最新公开信如下：
“经过几年时间的共同努力和持续创新，我们的业务取得了一定的突破，不仅有了各行各业的大大小小的客户，品牌知名度也在持续提升，并在toB领域成为了用户广泛喜爱的品牌。但与此同时，我们也发现了组织自身存在的问题：团队规模比较大，但组织不够精干，大家也感受到效率在变低，力量不够聚焦，这不利于业务的长期发展。
经过反复多次的讨论和非常慎重的抉择，我们决定做一些调整，会适当精简团队规模。非常遗憾，有部分同学会因此不得不离开我们。同时，我们也会为受到影响的同学提供补偿方案或转岗机会的支持，帮助平稳过渡。
这一次调整，不仅是团队规模的调整，更重要的是要重新回到初创公司的day1状态——方向更聚焦、组织更高效，团队也要更有战斗力。
更精益的组织，会增强业务可持续性，从而加强对客户的长期保障。我们也深知，只有持续的、高质量的投入，才能做好我们的toB业务，并服务好更广大的客户。
我在这里想感谢每一位同学，是因为你们的努力，才有了飞书的发展。这是我们部门第一次做出这样的调整，今天是艰难的一天，对于所有受影响的同学，我由衷感激你们为飞书做出的贡献，并会尽力为你们提供支持与帮助。
面向未来，我们还要持续提升产品竞争力，尤其要提升AI的能力，我们不仅要继续服务好已有客户和拓展新的行业、领域的客户，还要通过创新来帮助用户提升工作的效率和创造力。”
总而言之，四个字“开启裁员”。
一石激起千层浪。据来自《晚点LatePost》的报道，2024年春节后的飞书全员会上，飞书CEO谢欣公布了2023年飞书的软件订阅收入：超2亿美元，相比2022年翻倍。来自市场的疑惑是：裁员在当下已经成为常态，但为什么是看上去蒸蒸日上的飞书？
众所周知，飞书有六大引以为豪、天生骄傲的策略：极致产品体验——大客户策略——高定制/低报价——先进理念——Allinone——重自研/轻ISV。
，ToB产品玩极致体验，带来的后果必然是大量人力的消耗。可这只是开端，更大的消耗，是大客户策略。自我毁灭的大客户策略。大客户越多，投入的人力也随之剧增。正因如此，2022年巅峰期的飞书，内部团队6000人，外包2000人上下。从1000人到10000人的暴力扩张，只用了一年多的时间。尽管当下飞书的人数在5000左右，反观钉钉的2000和企业微信的300人团队，在飞书万人大军面前如此微不足道。
飞书作为一款ToB产品，早期却用着C端思维来推动业务，考核日活（DAU），而非营收。这一考核规定，导致销售优先把产品卖给人多的大公司。为此经常会为一个大客户配备上百人的团队做定制化开发，活生生把自己逼成了一家外包公司。加上高昂的人力成本，即使按5000人计算，2亿美元ARR平摊下来，飞书每人每年只能带来28万元的订阅收入，而飞书平均工资成本约80万元/人。稍微测算一下就可得知：飞书一年的总成本有多高。。
据飞书内部人士透露，2021年飞书曾定下DAU（日活）超过1000万的目标，但2021年底飞书的DAU仅为500万左右。2022年，同为企业办公平台的钉钉和企业微信DAU均已过亿。由此，飞书定下新的年度目标：200万DAU（日活用户）。由此，飞书决定免费对中小客户开放。但做大规模的新目标有悖于过去飞书的大产品和大客户策略，拧巴由此开始。首先是规模和营收难两全，免费开放必然冲击客户付费意愿。飞书开始在“免费”与“收费”之间来回跳转，带来的后果是整个营销团队的纠结和懵圈。
众所周知，飞书的广告语是：先进的企业用飞书。不先进的国内企业，配不上先进的飞书。当然，飞书的理念是先进的，产品也是先进的。可惜能跟上飞书先进理念的客户，是稀缺的。
回顾飞书的“极致产品体验——大客户策略——高定制/低报价——先进理念——Allinone——重自研/轻ISV”闭环。飞书倘若一直沿用六大策略，等到国内企业集体先进的那天，那时候的飞书，只靠产品力轻松超越钉钉、企微并非难事。可现实是，如此高额亏损的模式，恐怕都无法让字节再给它烧五年钱。飞书错在高估了国内市场，高估了国内企业，高估了国内员工，也高估了字节的耐心。
所以，裁员是不可避免的。毕竟对于字节来说，不管这个产品的影响力有多大，只要是持续亏损，那么内部话语权肯定是势弱渐微的。尽管飞书在去高举高打“出海”，但依旧未能改变叫好不叫座的状态。在存量经济当道的今天，还有哪些企业能拿出大把的真金白银去购买一个办公产品，飞书应该好好想想了。
