6814｜会计不存在了，财务思维得转变亿下

最近两周出差，去了很多不同的公司调研业务和财务流程。将销售到收款、采购到付款、总账、资金、存货和成本、税务、费用报销等，反反复复聊了听了很多遍之后。我意识到：如果按照28原则，财务80%的工作时间可能用于做账，但是真正重点的并且能起到作用的20%其实是流程。 在课本学习上，花了很多精力学习金融工具、租赁、长投，但实际工作中，这些业务并不多，即使有，占据财务精力的时间很有限，因为这些基本是财务可控的，能及时拿到相关资料做计算底稿，直接入账即可。真正麻烦的，恰恰是应收应付收入成本这些常见科目，这些分录逻辑很简单，难点是如何协同相关方（人事、采购、销售）在正确的时点（接收、出库、发货、确认、支付）、快速得到这些分录所需要的金额（暂估、计提、冲销、发票）及附加信息（员工客商主数据、对账信息）。因为大部分公司涉及最多还是买卖产品，交易过程中的确认收入结转成本才是大头：即在快速增长的外部和内部交易中算好收入、成本和费用，做到账实相符。 而这部分工作，有的已经超出了传统财务意识的可控范围，包括前端业务流程的规范、系统软件的支撑，如果从业务到系统都能丝滑适配财务核算需求，那么会计不存在了，直接就自动化了，倒来倒去就那几个科目。BUT！实际工作中，想要做到业务、财务、系统三方的适配，很复杂，需要各方的协调合作退让博弈。 对于基层做账财务，属于痛苦承担方。最先能感受到三方不适配带来的后果，但是没有权力和能力去推动变革，人工堵上不适配以完成工作就已经用尽了全身的力气，也没有更高的视角去看到这三方之间的流动。 对于中层分析财务，属于取数困难方。成为表哥表姐拍预算做分析交报表，去各个系统捞数。又由于前端业务数据可能未充分准确采集，或者和财务分析口径不适配，只能手工判断、清洗补充转换数据，事后去追着业务问到底发生了什么，有无项目风险和利润管控空间。 对于高层领导财务，属于决策管控方。重点关注资金利用率、利润情况、合规风险、政府银行关系管理。不同领导风格、业务熟悉度、 数字化化知识储备、擅长关注领域等都可能导致下面的财务有完全不同的工作体验。 如果业务能够通过系统承接完美快速转换成会计语言，那会计不存在了。需要的只是持续更新迭代，流程升级。 但现实中这种完美很难实现，能做个60分就不错了，所以会计还在，但是存在得有点不易，在流程、系统、业务的博弈之间夹缝求生。