1995年，一个微小而坚韧的种子悄然在仅有10多位工人和不到200平方米破旧校舍的土壤中生根发芽。这颗种子，就是杰克科技，一个日后在全球缝制设备行业掀起惊涛骇浪的传奇企业。经过二十多年的风雨洗礼，杰克科技从小到大、从中国到全球，最终凭借超过50亿的营收和30%以上的全球市占率，在全球市场的竞争中代表中国品牌成功超越了众多日本强势竞争对手，连续5年全球销量和全球销售均排名第一，成为名副其实的全球缝纫机品类之王。
回顾过去展望未来，站在经济增速放缓、国内市场高度内卷的时代转折点，绝大多数中国企业今天正面临着“不出海，就出局”的重要战略抉择。而作为中国企业成功出海的代表、全球缝纫机隐形冠军的杰克，同时也是里斯战略咨询打造的中国品牌出海定位第一案例，杰克科技成功背后的经历，或许能够给予今天同样存在全球化困惑的中国企业以启发。
“出海之殇”——杰克全球化的战略挑战
杰克科技是一家具有前瞻性战略眼光的企业，在创始初期就开始布局海外业务，力求实现海内外市场双轮驱动、并驾齐驱。作为杰克的战略咨询服务的长期服务伙伴，里斯战略咨询不仅是杰克科技初期出海的重要见证者，也是杰克成功出海的重要参与者。
早在2013年，里斯战略咨询帮助杰克打造了“快速服务100%”的品牌战略，导入后市场效果显著，使杰克在竞争激烈的国内市场稳固了根基。然而，杰克在海外市场却面临着“前有狼后有虎”的挑战，前有日本品牌占据着全球市场难以撼动的地位，后有杂牌机、二手机及黑机逐渐蚕食市场份额。面对这样的挑战，杰克为了能在竞争激烈的全球市场中立于不败之地，实现业务的持续增长和品牌的持续提升，海外市场战略亟待梳理和升级。通过对杰克海外战略现状的扫描，里斯战略咨询发现杰克当年在海外面临了三大出海挑战。
出海挑战一：有产品、无品牌
品牌是一个企业存在和发展的灵魂，也是消费者认知和信任的重要来源。中国企业出海，更多仍停留于“贸易出口”的初级阶段，而忽略“品牌出口”打造，国际影响力无法建立，以至于产品质量受到认可，但却容易在众多同质化产品中，被迅速“淹没”，进而对贸易出口产生反噬。
初期杰克以进出口贸易的销售策略指引出海，通过将产品批量分销给海外经销商以实现海外市场的铺货。然而，从结果上，虽然杰克通过出口贸易获得了一定的销量，但长期依赖经销商销售，并未帮助品牌积累起足够的认知，因此当时杰克在海外仍然处于有产品销售，但品牌认知不强的状态。
此外，与企业更加关注于打造品牌不同，海外经销商往往更注重“卖货”本身，以销量利润为先，通常会忽视品牌层面的传播，这也让中国企业难以在海外建立品牌的因素之一。在市场实地走访中发现，由于品牌前期更多地以简单的进出口贸易合作为主，围绕品牌层面的投入过少，导致经销商往往同时代理包含杰克的多个缝纫机品牌，在店面的终端门头上往往会以经销商的店名为主体，同时出现多个代理品牌，使得“杰克”对于大部分客户而言不过是众多缝纫机品牌中的一员而已，部分即便听说过“杰克”，也不知道杰克有何不同。
图左：杰克品牌弱化在经销商品牌之下；图右：东南亚地区某工业缝纫机经销商门头：展示杰克等多个缝纫机品牌
出海挑战二：中国奏效、海外失效
杰克也曾考虑将国内市场行之有效的战略直接导入到海外市场，但从实施上却面临重重阻碍。
首先是定位的失效。
杰克的“快速服务”定位之所以能在中国成功并非偶然。中国作为一个拥有完整产业链、高效供应链管理体系、卓越团队服务能力和尖端技术支撑的国家，为杰克品牌提供了得天独厚的土壤。正是基于这样的背景，杰克能匹配“快速服务”的定位并进行落地。
然而在东南亚、印度等市场，完全是另一个世界。在中国供应充足的零配件，在东南亚却供给不齐全；在中国，工人的工作素质更高、培训难度低，而东南亚无论在管理还是培训上都面临巨大挑战；在中国供应链管理成熟，售后服务完善，响应及时；而东南亚供应链管理欠缺，且售后服务落后……国情差异导致在中国如鱼得水的“快速服务”定位，在东南亚实施起来困难重重。
杰克海外经销商对“快速服务”落地反馈语录
“服务做起来还是有难度的。我无法保证维修的时间，总之会尽快修好。杰克的零配件很贵，而且经常发错货，发货时间1周到3个月不等。”
---海外经销商
“快速服务无法保证，承诺24小时又做不到，这样子很不好，所以从不承诺时间。我有几百个客户，但是我们的技术人员很有限，只好尽量保证最快修好。”
---海外经销商
其次是品类内核心产品的错位。
因东南亚等目标国家缝纫机品类发展阶段落后于中国，杰克在中国市场主销的拳头产品，在海外市场并非主流。
在国内工业缝纫机品类内，因市场技术发展成熟、电脑化快速普及，存在“普通机向电脑机”的重要品类发展趋势，里斯战略咨询也因此建议杰克将电脑机作为国内市场的主销产品，并最终在中国市场取得成功。
然而当时在海外，尤其是东南亚等目标市场，缝纫机品类发展阶段远落后于中国，电脑机在杰克海外目标市场的普及率非常低，成本、操作难度、电力等等问题限制了电脑机的发展空间。以印尼市场为例，印尼的电脑化普及程度不高，消费群体对于新技术的接受度和购买力有限，整体的市场仍以二手机市场为主；而对于核心目标市场印度，当地甚至还仍处于黑机向工业机的品类发展阶段，品类发展十分滞后。在海外市场和国内品类发展阶段显著不同的情况下，简单盲目地将中国市场主销的拳头产品“电脑机”照搬到东南亚市场，必将遭受重创。
出海挑战三：海外布局市场众多，企业力不从心
此外，缝纫机作为一个全球性的品类，目标市场遍布全球，杰克也曾一度布局多达87个不同的海外市场。然而，这种市场布局看似宏伟，实则潜藏着巨大的风险和挑战。在实际操作过程中，公司不仅需要投入大量的人力、物力和财力去覆盖如此庞大的市场网络，确保市场的正常运营。在企业整体资源有限的情况下，多市场经营往往意味着资源的分散，企业的全球化经营将会面临巨大的挑战。
回首来看，杰克的出海之路像一面镜子，精准地映射出当前中国企业在全球化征程中所面临的种种艰辛与挑战。在里斯战略咨询的建议下，杰克最终在全球化的道路上跨越了重重难关，踏出了一条稳健的前行之路，也为当前众多怀揣出海梦想的企业提供了宝贵的经验参考与启示。
“破局之道”——杰克全球化的战略调整
战略调整一
从“广撒网”到“桥头堡”，率先聚焦海外核心市场
对于那些尚未在海外市场中建立起独特品类或品牌认知的企业而言，聚焦策略显得尤为关键。以海外市场选择为例，盲目地“一盘棋全面铺开”，相比短期销量增长，对于企业出海更多的反而是企业资源的巨大消耗。那么，对于杰克而言，如何从全球潜在的80多个目标市场中筛选出最佳核心目标市场，并规划相应市场进入节奏，是杰克全球化战略重要的第一步。
基于此，里斯战略咨询通过构建海外目标市场筛选模型，综合考虑市场品类容量、竞争环境、消费者认知及政策法规等多维指标，帮助杰克在实现海外目标市场的精准聚焦。具体来看，市场品类容量和当地市场的竞争环境直接反映出了品类的市场潜力以及市场进入的门槛和难度，是绝大多数企业进行目标市场筛选策略分析时的重要考虑因素。但与国内市场战略不同的是，在全球化战略之中，当地市场消费者对于“中国”在目标品类的认知以及中国对于目标国家的心智势能辐射作用是十分重要的考虑因素，是在进行海外市场筛选时十分重要的考虑维度。除此之外，企业还应意识到出海不仅是对外部市场的拓展，更是对企业内部的一次深刻变革。企业出海影响着跨国管理，因此企业自身在当地的资源基础，目标市场与中国间的地理位置距离，语言差异等也都是考虑因素之一。
通过对于全球市场的深度分析，里斯战略咨询最终建议杰克以印度为核心市场，充分利用其庞大的品类容量、有利竞争格局及对中国品牌的强烈认知，集中资源实现突破。在攻克印度市场的同时，以伊朗为重点拓展对象，并将越南、孟加拉和印尼三国作为潜力市场。有节奏、有重点地完成海外市场的全面布局。
战略调整二
“勿以中国窥世界”，立足海外消费者心智，重新确立品牌定位
出海不易，品牌出海更难。因此，在全球化出海的道路上，需充分利用心智资源，快速帮助品牌建立认知。
在终端市场走访的过程中里斯战略咨询发现，在印度、东南亚等目标市场缝纫机品类的发展分化过程中，消费者认知中形成了以国家地区为区隔的品牌档次认知，而中国缝纫机行业依然稳固地占据中档品牌的地位，同时，中国对东南亚等相对低势能国家可以产生心智辐射作用，占据“中国品牌”领先具有极大的认知价值。
从品牌定位的角度，检验品牌定位是否有效的一个重要的方式就是看“终端用不用”、“竞争对手怕不怕”。
回归市场，海外经销商过往以“中国第一品牌”推介杰克时收到了很好的市场反响，是最终打动客户十分有效的方式。从竞争对手来看，东南亚市场的其他中国工业缝纫机品牌如中捷、宝石也纷纷意识到了杰克“中国第一”的战略价值，纷纷模仿跟进杰克，试图从抢夺“中国第一”的认知。基于此，里斯战略咨询建议杰克在具备事实基础的前提下，快速抢占领导者心智，确立“China No.1 (中国第一品牌)”为品牌定位，从心智上与竞争对手拉开差距。
竞争对手传播跟进（左：中捷；右：宝石）
战略调整三
“因地制宜”，针对不同海外市场制定本土化的品类战略配称
为确保杰克公司在各个海外市场实现战略目标的精准落地，里斯战略咨询基于当地海外市场的实际情况，为杰克各个海外市场制定了具体的进入策略，为各海外市场的发展提供了有力的指导和支持。
以印度为例来看，在确立了印度作为杰克海外市场的核心地位后，里斯战略咨询为杰克公司的海外发展蓝图绘制了详细的规划。
从资源配置上来看，印度作为海外核心市场，需要在人力、物力、财力上聚焦投入，优先保证印度市场战略执行。在品类选择上，建议杰克在印度聚焦中档市场，利用印度市场上广泛流通的二手机和黑机带来的市场机遇，转化其市场份额，以实现品牌知名度的迅速建立。在客户群体上，建议杰克发力其自身具备一定拓展基础，且未来在持续增长的中小客户群体。此外在产品策略上，结合市场消费者对于品类认知的第一分化标准，及中小客户的核心关注特性，建议杰克将产品聚焦在价格更便宜且使用成本更低的直驱机上，与日本头部高端品牌实现错位竞争。为了确保海外战略的顺利实施，还建议杰克加强组织架构支持，针对印度办事处进行相关的职能设计。这将确保杰克在印度市场拥有高效的组织架构和团队支持，为其在印度的业务拓展提供有力保障。
杰克在印度市场基于整体战略构建环环相扣的配称体系
扬帆海外，终成全球隐形冠军
在针对性的全球战略牵引下，杰克品牌持续扩大全球版图，连续多年实现营收增长，书写了中国企业出海的辉煌篇章。回顾过去，杰克在2012年还只是在全球市场仅占10%市场份额的新兴力量；而在2023年，杰克已实现52.94亿元的整体营收，连续多年蝉联世界销量第一，市场份额一举超越工业缝纫机头部品牌日本重机和兄弟，成为真正的全球工业缝纫机领导者。
在全球化的浪潮中，中国企业要想在国际市场上复制企业在国内市场的成功，绝非简单地复制国内市场的战略，必须保持敬畏之心，以“空杯心态”对待全球化，正视国内与海外的不同，立足海外当地市场的真实情况针对性地进行全球化战略制定。
若能如此，我们相信在不久的将来，会有越来越多的中国企业能如杰克般成功出海，从“中国制造”到“全球品牌”，从“中国第一”成为“全球品类之王”！
