财务同仁问如何做成本管理

一、成本管理的现状 财务视角谈成本管理，让我想起了一个故事：一只蚂蚁和一头大象结婚了，结果大象死了，蚂蚁哭的很伤心，别人安慰他时，蚂蚁说：唉，我这辈子就埋他得了。这里的意思是，财务想要做好企业的成本管理跟蚂蚁埋大象一样难。难虽难，但也不是完全没有可能，如果让财务牵头，或许可以一试。

成本管理是一个巨大的、全员的工程，财务如果能牵头做好这件事情，已经上升到经营管理的高度了。财务平时能做的，大多是从利润表的角度，看各项成本费用占收入比的变化，从趋势上发现一些“问题”。再依靠客户产品损益明细，可以分析哪些客户是赚钱、亏钱的，从产品维度分析哪些产品是亏钱的，从毛利率上分析，挑那些盈利能力差的产品让业务去找降本的机会。也可以从可控费用、固定费用角度，按部门制定可控费用的控制目标，让他们提前去想对策、找方法。这些都能有一些效果，但没有深入到经营的本质。

还有些企业，成本费用管理做了很多非常具体的事情，比如下班的时候，大巴车没有坐满就换中巴，中巴坐不满可能改小轿车。还有往厕所水箱里放砖头——每次冲水都省一个砖头体积的水；还有把灯管三根只点亮一根、两根的；人走熄灯、关显示器；通过审批控制无效加班；各种费用申请的严格审批......细枝末节的事情能想到的，都已经努力在“降”了。

大多数企业的成本管理，停留在“治标”，不断“打地鼠”，哪里高了降哪里，无法形成系统的打法，新问题也层出不穷。 二、成本管理两种思路 成本管理有很多方法，端到端降本的方法比较实用。有些企业用项目生命周期管理的方式，也是比较有效的实践。 1、关于端到端降本 销售计划不准，是国内客户给企业带来的难题，从合同管理上多下功夫，合同里的坑加上内部管理的不足，会导致应收风险和库存损失。

企业的经营目标要分解到具体的组织，把责任压实了，才会真正有人去关心经营结果的好坏。从产品设计阶段的方案选用、器件选型、工艺设计，就已经决定了产品的成本和后续的降本空间。来自市场端的降价压力，需要在研发阶段就考虑到构建供应链的竞争、产品的质量要求，确保后续供应链能支持持续降本。供应链上，也要考虑如何提升供应商的配套能力，除了降本，还要考虑总采购成本最优，保证供应商能力的匹配，还要保证充分的竞争。质量是底座，降本不能降质量，权衡好预防质量和售后质量，把总质量成本往最优的方向努力。库存管理也非常关键，订单预测、采购计划、生产计划、出货计划都要拉通，库存占用资金会给企业带来很高的成本甚至损失，从而吃掉利润。

制造端降本，重点还是在中试阶段就要做好规划，制造降本增效，VAVE、精益生产、一个流、柔性生产、JIT、TPM.....有很多的方法，有专业的人去做这些专业的事情。提升直通率，提升生产效率，提高设备的OEE。

物流成本也是中国企业的重要构成，如何做到精益，也有很多的方法技巧，有些企业仅仅从包材的规格减少都能每年节省上亿元。因为缺料、产能不足、质量问题导致物流成本很大的浪费，专车、空运这些异常费用一定要做分析和管控，也可以采用每年制定改善计划，拉通内部多部门，从订单预测、物料齐套、排产、物流方式选择多方面进行优化，用激励牵引改善。 2、关于项目成本核算 项目管理采用四算：项目竞标的时候有成本估算，项目竞标成功要做成本的预算，为了保证项目盈利，开发投入要再次细化，产品BOM要逐项设立目标成本（有的有现价，有的需要找供应商确定），人工制费这块也需要做相对准确的测算，如果工艺成熟、占比比较低，可以不用做细节的确认，之后还有每月的核算，项目结尾要有项目闭环的结算。这就是四算来保证项目的费用在可控范围之内、销售收入达到预期、毛利率能维持在期望的水平，质量成本和其他销售费用占比都达标，以此保证项目的成功。 三、降本文化与激励 企业有降本的文化，有降本的氛围，每个职能部门都掌握了降本的方法，具体工作中，不只是做好本部门的降本增效，还会从整个业务的成功去思考，自然也就会去做好内部协同，协助上下游部门做好降本的落地。好的降本的方法，一方面是系统学习来掌握，让大家有共同语音；另一方面有组织保障，各职能部门代表组建的降本委员会能把降本的方法用于实践，一起寻找降本机会点。最后还需要有激励制度，能用激励牵引大家努力把蛋糕做大，用“提升员工收入”来牵引，离成功就不远了。

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