撰文丨林可
消费、市场和技术风云变化，企业掌舵者们，伺机而动。
巨变中的汽车行业，面对电动化、智能化、网联化的冲击，更是暗潮涌动，并带出了一批供应链新军。
有关研报显示，中国汽车电子市场规模，从2016年的4917.58亿元增长至2023年的10856.14亿元。
预计到2028年，有望达到1.5万亿元。
整车厂商在选择零部件配套厂商时，建立了一整套严格的认证标准。
从广东惠州跑出的德赛西威，几乎出现在每一家主流车厂朋友圈，成为不可忽视的存在。
这家老牌Tier1，聚焦于智能座舱、智能驾驶和网联服务三大领域，获得源源不断的成长动能。
几经蜕变，德赛西威展示了以变制变的惯性坚持。
“公司高速发展，管理机制一直随着环境变化而改革。”
负责战略和人力资源的高级副总裁林广球说：战略发展牵引组织变阵，是贯穿德赛西威经营成长的核心脉络。
蓄力狂奔
从传统制造到研发导向的百强名企，靠的是脚踏实地，一砖一瓦盖起高楼。
过去三十年间，风口层出不穷，一些公司少有战略定力，轻易转换赛道，最终拖累主业。
保持螺旋型上升的企业有一条共性：不改变价值观，不赚投资快钱，坚定实业投入，厚积薄发。
德赛西威是这一类企业的代表。从国内汽车电子的蛮荒时期走来，这家老牌Tier1经历了两次关键转身：
一是成长阶段（1986-2009年），以传统制造的人力资源优势，抓住中外合资机遇，兼收并蓄了中西方管理制度，获得高速成长。
二是飞跃阶段（2010-2020），即“自主发展的十年”，完成外资收购，同时开启二次创业，大力投入研发，扩充产品布局。
两段历程，经营模式和管理体系发生了大转变。只是，公司从未脱离主赛道。
从一家代工厂向自主品牌转型，需要在技术、管理等各维度下苦功。
“在制造业还主打人力密集型时，德赛西威就引进了自动化线和精益管理模式。”林广球表示。
在一个方向上持续聚焦，很多优秀企业的成长路径莫不如此。
按照国内ICT龙头华为的说法，这是“在一个城墙口几百人、几千人、几万人持续冲锋”。
靠着专注和产业深耕，德赛西威取得了拾级而上的经营成效。
2023年，公司营收219.08亿元，同比增长46.71%；净利润15.47亿元，连续10个季度正增长。
核心业务中，智能座舱、智能驾驶、网联服务三大板块延续超高增长，已形成德赛西威成熟业务、成长业务、孵化业务三道增长曲线。
这反映在市场渗透率的不断突破——2023年，德赛西威获得新项目订单年化销售额，突破245亿元。
林广球觉得，公司向研发型组织蜕变，与长期倡导的奋斗文化分不开，“这需要管理层和员工都有干事业的热情，坚持长期主义。”
在汽车电子行业，长期主义也是做好长远生意的基础。
这也是为什么，当传统汽车零部件厂商纷纷开启转型时，德赛西威已经在技术更先进的座舱域控市场领先一个身位。
创变内核
纵观世界五百强企业，大都顺应市场变化，推动经营与组织变革紧密结合，方能立于潮头。
比如科技巨头华为，从通信起家到进军消费者业务，再到近些年发力云解决方案和汽车业务，快速成立军团组织，为公司赢得了渡过难关的时间窗口。
研发创新型企业的成长内核，无论在学界还是业界，都高频提及创新体系、聚集人才、开放文化等关键词。
对于任何一家科技公司来说，创新是生命线。
过去多年，德赛西威在业务上坚持研发创新，历年投入的资金占营收比例大于10%，常年研发类员工超过公司总人数四成。
由此，公司打造了从软件到硬件，再到制造的定制化整体解决方案，构筑了更高的护城河。
组织上，德赛西威以战略发展牵引公司架构创新。
近些年，行业变革朝着电动化、智能化、网联化和共享化的方向深入，德赛西威也顺势调整组织机构，成立了智能座舱、智能驾驶和网联服务三大事业部，使业务更聚焦，服务更精准，同时强化了不同产业群之间的协同。
正如查尔斯·达尔文所说：
“在自然演化过程中能够生存下来的，不是那些最强壮的物种，也不是那些最聪明的物种， 而是那些最能适应变化的物种。”
在瞬息万变的行业格局中，德赛西威顺势而为，一步步变身为Tier1小巨人。
林广球近期透露，“当前公司进入2+1+1模式，即以产品和市场为导向、中台引导、后台支持的组织结构。”
持续创新贯穿了德赛西威的成长历程，创新的底色是其“倔匠”文化。
“倔，就是跌倒了不认输；匠，就是工匠精神。”林广球说，创新的坚持是长期主义的坚持，是用匠心打造产品的坚持。
某种意义上，它也传递了德赛西威一贯坚持的奋斗理念，强调创业心态。
纵观当下，很多发展到一定规模的企业，都面临着机构层级过多导致决策效率低下等“大公司病”，德赛西威通过长期实践淬炼出的创变内核，有望形成长效竞争力。
员工通过努力奋斗创造效益，同时也分享到成果。
今年5月，一份行业研究报告，综合对比了国内五家头部汽车电子公司业绩、员工薪酬与人效数据。
其中，德赛西威人均营收255万元，人均利润18万元，人效位列五家之首。
林广球称，德赛西威员工薪酬来源于绩效，近些年绩效部分的复合增长率高达30%，整体员工平均收入增长超过10%。
制胜未来
要实现基业长青，人才是战略资源。打造卓越的公司，必须先有卓越的管理团队和专业人才梯队。
2023年以来，德赛西威人事公告频繁，核心是促进人员结构从“金字塔型”向“橄榄型”转变，提拔年轻人才。
这些组织调整，源于其业务转型的迫切需要。
2021年，德赛西威发布了全新品牌主张“创领智行”，强调未来不仅聚焦汽车电子，将向移动出行企业转型。
这一战略转向，可能蕴含着公司的新动能。
在中国汽车加速出海的新征程中，德赛西威是抢占先机的种子选手。
10年前，德赛西威就在日本、新加坡等地建立分支机构，随着丰田、马自达等主流车企在海外市场展露头角。
近些年，其又重点部署欧洲市场，与大众、奔驰、宝马建立了合作机制，还通过收购当地企业，使国际化能力得到了较大提升。
林广球称，深耕国内市场多年，德赛西威有非常好的产品技术和研发经验积累，这是部分海外竞争对手不具备的先发优势。
在出海新阶段，德赛西威拥有一套人才培养体系：
一是培育国际人才，包括开设训练班，以及外派工程师和优秀管理者。
二是引进国际领军人才，招聘拥有国际化视野的员工及管理者，担当重要岗位。
同时，对于东南亚、日本以及欧美等项目，引进当地人才。
在德赛西威欧洲公司的魏玛莱格菲尔德基地（简称魏玛基地），一座集成技术园区已竣工落地
效率优势已经形成。
目前，国内OEM一款新车型可以实现1-2年内交付，德赛西威与之匹配的项目技术支持周期最快能达到6个月左右。
相比之下，一些国际同行可能需要2-4年。
“德赛西威的出海策略，是在不同区域采取灵活的经营模式，同时在人才建设上提前布局，在不同市场秩序下获得竞争优势。”林广球分析。
随着国际化战略的深入推进，德赛西威的商业版图正加速扩张。
2023年，公司在欧洲获得了大众、奥迪、斯特兰蒂斯、西亚特、斯科达、沃尔沃等客户的新项目；
在印度获得MARUTI SUZUKI、TATA等客户的新项目订单。
在日本，公司首次获得核心客户的智能驾驶业务项目，在横滨市成立了新研发中心。
坚持长跑心态的德赛西威，正向国际一流企业迈进。
纵观近40年发展历程，从变轨进入发展快车道，德赛西威基于“以变制变”的组织系统能力，不断贴近客户，创造价值，用最短服务路径为客户提供最大程度的助力。
对于下一个十年，德赛西威给出了明确目标：打造智慧出行业务的国际影响力，跻身全球第一方阵，成为出行变革的首选伙伴。
