教员说：
知道它的过去，就知道它的现在，知道它的过去的现在，就知道它的未来。
历史之所以重要，是因为规律自身不能解释规律，只有历史才能解释规律。
现在从过去走来，未来是将来的现在。
因此，我们在研究一个组织的时候，挖掘它最初的战略的密码，我们就知道它未来成功的基因，就知道它种下的什么种子，开什么花，结什么果。
华为最初的战略密码有这么几个方面：
第一，狼性文化。
现在很多企业都在搞什么狼性文化，但效果不好，原因一是不明白什么是狼性文化，二是不知道你提倡什么文化，你就需要什么样的物质支撑。
任正非提倡狼性文化的时候，正是中国民企草创的时代，那个时代在营销上提倡能人营销，谁给我卖出去谁就是英雄。
由于能人挂帅，所以经常有这么个有趣的现象，一旦出现矛盾，能人出走，企业就遇到危机。
任正非提倡的狼性文化，一是团队精神，干事情靠团队而不是靠能人；二是进攻性，团队中的单独任何一个人的进攻性可能都不是能人，但团队的进攻性会超过任何一个能人。三是忍耐力，狼这种动物为了获取食物，可以忍耐饥寒潜伏一周以上，干任何事情，要想成功，忍耐力是必须的。
这就是任正非提倡的狼性文化：
靠团队精神、过硬作风去打胜仗，而不是靠能人去打仗。
这种最初的战略基因形成，可能与任正非当过兵，并且是学毛著标兵有关系。
第二，高薪制度。
要想建设狼性文化，你不能空喊口号，你必须要有物质基础和制度保障。
物质基础方面，上世纪80年代的企业，对于营销人员普遍采取低基薪，甚至是无基薪，而是高提成制度。
记得那时的老板挂在嘴上的一句话是：待遇上不封顶。
在这样的薪酬制度下，只能造就两种人，一种是能活下去的能人，一种是活不下去的随时被开掉的普通人。
因此，依赖能人、相互挖能人，就成为那个时代的独特风景。
由此，能人就成了谁给钱多给谁干的“雇佣军”。
既然是一切为了钱的“雇佣军”，那么这样的企业会有团队精神，会有凝聚力，会有归属感吗？
华为反其道而行之，废除“提成制”，采取高薪制，通过高薪制凝聚人，通过凝聚人打造团队。
狼性团队和单打独斗的能人，谁输谁赢，一眼就知道。
关键是团队的凝聚力、创造力和战斗力，这就是在那个时代华为就领先时代之处。
第三，压强战略。
所谓“压强战略”，其实就是教员的“集中优势兵力，各个歼灭敌人”的另一种说法而已。
当初的华为，作为小民营企业，在市场竞争中处于劣势是必然的。
以弱胜强也是别无选择。
所以华为绕开对手力量强大的大城市，走农村包围城市的道路，开辟县级市场。
即便在县级市场，竞争也是激烈的。
受教员《十大军事原则》影响，华为在同一个市场区域，总是以超过对手三倍、四倍、五倍的力量配置资源，集中优势兵力打歼灭战。
这就是华为所谓的市场营销“压强战略”。
第四，独立自主。
和许多中国民营企业一样，华为是靠代理起家的。
所谓代理，就是代理商。
这种营销模式现在依然大行其道。
比如大型工程机械、大型医疗设备等等。
代理商模式，一个最大的问题，是受制于人。
你的销售价格、销售模式、组织结构，厂家都会给你严格的规定。
最要命的是当风险出现的时候，厂家会向代理商转嫁风险。
一句话，你没有自主权。
这就是华为走向独立研发的初衷。
当然，华为的独立研发一开始也是从很初级的产品开始的。
但是你要知道改革开放初期，中国最为薄弱的基础设施，一是通讯，而是交通。
记得陈老师在成都，为了给北京打一个长途电话，需要排队半个小时。
所以，通讯设备的利润是很丰厚的。
自主研发生产的产品利润更丰厚。
这就是华为走向独立自主道路的初衷。
第四，人才战略。
高息揽储是银行通常的做法。
高薪揽才是华为的办法。
鸟为食亡，人为财死，是人性。
不洞察人性，一天到晚给员工灌鸡汤和打鸡血，有效期很短。
你以为员工傻吗。
所有认为天下人是傻瓜，只有自己最聪明的人，才是最大的傻瓜。
人性是精神的，但首先是物质的。
所以，教员说：
手里没有一把米，唤鸡都不来。
华为在创业初期就吸引了大量的优秀人才。
比如郑宝用、孙亚芳等等。
这些人本来就有很好的平台，为什么离开原有平台选择华为，是与华为创始人任正非的个人能力和人格魅力分不开的。
毕竟，一个企业的文化最初是由创始人描画出图样，最后由团队共同绘就的。
当然还有一些其他的因素，因为我们谈的是华为最初的战略密码，在这里就不多谈了。
别看就这么几条，任正非的眼光、格局、追求，就像滴水见太阳，显示出了他与同时代人不同的独特品质。
我们不是事后诸葛亮，但要想知道去处，必须知道来路。
要知道，人的成功不是无缘无故的。
