把时间拉长，就知道什么是最关键的因素。这一期《牛股启示录》，我们聊的是格力电器。
这类牛股，在网上讨论已经比较充分了，我的分析仅供参考。
如果说A股历史上有那么几十只大牛股，格力电器一定算一家。历史涨幅超过300倍，年化超过20%，堪比茅台。
1，时代注定会有一个格力！
首先，这个空调所在的赛道本身就很不错，既是城市化的必需品，单价在所有的商品里面也都算高的。
其次，刚好格力遇上了中国城镇化的浪潮，1978 年国内空调销量仅 1 万台，1996 年约 600 万台。2002年大概是2700万台，现在1.6亿台。
再次，就是整个行业经历了一个行业集中度提高的过程。2002年，海尔空调销量为281万套，市场份额第一，第二名为214万套，第三名为197万套，前三名占全国总销量的25%。现在呢，格力一家就有这么多。
所以，格力作为大牛股，最为核心的因素是搭上了中国快速城市化的大船，光是市场份额、需求增加就有10倍以上的增量，再加上通货膨胀之类的，可以带来上百倍的回报了。
1994年营收才11亿，现在一年营收2000亿，光是营收增长就将近200倍了。所以，格力这个公司，没什么深入去聊的，说白了，就是搭上了时代的春风。这个时代，注定会有一个空调巨头，不是格力，就是其他。
先来说说空调本身，前面就说了这是一个好的赛道，但是这还不够，空调的使用频率非常高，耗电量是非常夸张的。比如，以每家3台空调来算，每台一年省217元，3台省出651元，一般空调用10年就能省出6510元。
另外，空调安装和维修都需要高空作业，通常维修费用也不便宜，用户对质量要求相对比较高。
所以，空调的价格没有那么过于敏感，本身并不是一个单纯的拼价格的商品，是可以有溢价的，这就导致行业不是单纯内卷，而是寡头垄断。
另外，这个行业的技术含量又没有那么太高，不像芯片一样的，竞争的核心除了品质，就是成本，而中国恰恰具备了这样的产业集群，才让中国企业以成本优势快速抢占外企的份额。
从我个人的观点来看，格力之所以能够成为大牛股，8成靠时代，2成靠自己，首先得感谢这个大的时代，然后再感谢这个行业，再次，还得感谢中国这个制造业的大环境，最后才是它自己做了一些事情。
好的企业，通常都是时代主义和现实主义的结合。好的企业家，善于顺势而为。
2，格力做对了什么？
时代选择了格力，但格力也没有躺平。任何一个巨头的诞生，都不是那么容易的。空调行业，昔日的竞争是十分惨烈的，能活下来，绝不是先发优势就能解释的。
90年代，空调从奢侈品转变为日常消费品，需求爆发，供给严重不足，谁解决了产能，谁就走到了前面。1992年格力仅有一条生产线，三班倒，日夜不休，当年在2万台能力的生产线上愣是生产出12万台空调。
格力空调的第一次机会就是改革，1993年将股份制改革，募资2个亿，到1994年11月就有100万产能了，占据了行业先机！
但是，说实话空调的技术含量不是那么高，从1997-2005年之间，行业产量从 849 万台提升至 7469 万台，复合增速 31%。行业严重供过于求，2002冷冻年，空调产量规模达到2861万台，但当年国内市场容量仅为 1590万台，尽管出口量激增至800万台，仍有近500万台剩余产能。
奥克斯于2002年发布《空调制造成本白皮书》，将空调价格构成进行拆分并公示。另外海信、科龙、长虹等也纷纷降价，行业发起价格战。2004年我国空调内销出货均价从2835元下降至1600元，年均下滑17.4%。
结果，1997—2005年，格力营收增长近6倍，从30多亿增长到180多亿，但是净利润却只有翻倍，这个阶段行业内卷严重，增收不增利成为行业常态。
但，洗牌也让行业集中度大增，最终格力、美的、海尔为主的三足鼎立格局初步奠定，内销量CR3提升至 54.66%。
那么，为什么格力能够脱颖而出呢？这就不得不说到铁娘子董明珠了。
首先是销售层面的变革，当时，大多数空调销售采取的是大卖场模式，像国美、苏宁这样的大卖场。但，她创新性的采用了区域销售公司”模式。
她在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。让经销商成为股东，形成利益共同体，一方面大幅提高积极性，另一方面也避免恶性竞争。
其次，在质量和技术方面，格力一直非常注重。尽管董明珠出身销售，但在质量上非常专注。要在1994年，就获得了ISO质量认证，那个时候知道啥是质量的都很有限。
2018年，格力凭借“让世界爱上中国造”完美质量管理模式，荣膺第三届中国质量奖，成为当届唯一获此殊荣的家电企业。
董明珠曾说，“质量关乎两个生命，一个是消费者的生命，一个是企业的生命。”格力一直把产品质量视为生命线，坚持“不拿消费者当试验品”。
正是靠着品质，2005年，格力电器率先提出“家用空调6年免费包修”政策，引领和推动空调行业整体质量提升。
当然，这一切也不全是董明珠的功劳，第一代领导朱江洪做了更多也更艰辛的工作。甚至在2012年之前，格力真正的舵手都是他。
3，格力未来的三条路
空调是一个和房地产深度挂钩的产业，随着中国房地产行业进入下行周期，空调行业自然也是一样。
但，空调比房产稍微好一些，因为空调的生命周期稍微短一些，也就10年左右，更新需求可以支撑。除此之外，格力还有3条路。
第一条路就是出海，虽然格力出海比较早，但是格力的出海做的并没有海尔好，只有12%，而海尔达到51%。如果未来，格力能够把海外市场做起来，应该是一个增长点。
第二条路是品类扩充。格力目前大部分业务都是空调，但同行业基本上都是多品类的，比如美的，基本上电器它都做。格力的品牌已经有了，做其他电器也有机会。
第三条路是多元化。格力目前手上有很多的现金，可以投资转入其他赛道，塑造第二成长曲线。
但是，我对格力的前景并不看好。格力的块头已经太大了，小的业务已经无法产生根本性的影响，能守住基本盘就不错了。
首先，出海虽然不错，但是由于电器制造本身并不是一个壁垒十分森严的行业，很容易遭遇到贸易壁垒。就像曾经的松下一样，在中国卖的再好，也避免不了教会徒弟、饿死师傅的结局。
同样的情况，其他发展中国家，也会有本土的空调企业，形成竞争。就算有一定的市场份额，海外的竞争对手也不少，海尔、美的都是强劲的对手。
格力最大的死穴在于不具备提价的能力，这是电器制造的问题，如果未来其他地方的成本更低，本土市场能不能守住都将是一个问题。正如它曾经用成本和本土化打败松下一样，其他企业也许也会用同样的方式打败格力。而白酒不一样，中国人收入越高，就越能提价。
其次，扩充品类，这件事只要不是傻瓜，都能想得到的，可是格力还是没做到。对于格力来说，这是最简单的，可是就连这都没做成功，其他的多元化，就别指望了。
所以，不是路不通，是人不行，不换人，这条路估计很难。过去，格力做手机、做电池，也不算特别晚，结果呢，还是失败了！
任何人想要跨行业，都是很不容易的，连巨头也是。一般最好的方法，是先扩品类，再沿着供应链上下游做。
华为就是这样，一直做通信设备，用户要求做手机，才做的手机，为了让通信供电，研究了逆变器。
我们再看看格力，连最简单的品类扩充都做不好，就别提什么多元化了。除非发生重大的组织变革，或者人员变革，否则格力我看不到未来。
