坚信食品产业品牌的发展需要中国人再花一两代人的努力,这是一个漫长而充满挑战的过程,但只要我们坚持正确的策略和方向,就一定能够取得成功。
随着全球经济的深度融合和市场竞争的日益激烈,出海已成为食品企业发展的重要战略选择,越来越多的食品企业开始意识到出海的重要性。然而,出海之路并非一帆风顺,面对不同国家的文化差异、法律法规、消费者需求等多方面的挑战,食品企业需要制定精细化的市场策略,并不断提升自身的产品品质和创新能力。
在这样的背景下,于Foodaily FBIC2024全球食品饮料创新大会(与 Foodaily创博会同期)期间,主持人36氪出海联合创始人郑胜浩和金多多食品集团董事长马恩多、嘉御资本消费出海基金的董事总经理任广、日日煮的首席营销官Herbert Law,泡芙传媒的CEO张明驰四位嘉宾,以“新战场:突围全球岛链,国牌出海下半场”为主题,深入探讨了食品企业出海的挑战与机遇。
以下为论坛主要内容:
郑胜浩:我是郑胜浩,来自36氪出海,自2017年以来,我们一直在持续关注“出海”这一话题。今年,它已成为各行各业的热议焦点。
请各位嘉宾自我介绍,同时分析自家生意本质是什么,并谈谈对“突围全球岛链,国牌出海下半场”的理解。
马恩多:我是金多多食品集团的马恩多,金多多专注于糖果行业,旗下拥有阿迈斯创意糖果和贝欧宝营养功能糖果两大子品牌。在糖果领域运营二十载,我们已成功跻身美国权威糖果杂志《Candy Industry》评选的世界糖果100强行列,并于上月荣幸入选美国糖果名人堂。当时我收到通知时,我开玩笑说,奋斗20年终于可以和美国的糖果巨头们坐下来喝杯咖啡了。
关于金多多生意的本质,我认为是创造顾客。正如德鲁克所言,企业的终极目标在于创造客户。我们通过糖果这一载体,致力于为消费者创造价值,传递快乐和健康的理念。我们坚信,快乐和健康是全球消费者永恒的追求。同时,我们也以糖果为媒介,传递爱、分享与快乐,以此普世价值支撑我们全球文化的持续长远发展。
关于突破全球的岛链,今天环境已经大不如以前,去全球化趋势加剧、全球疫情持续影响、西方国家逆全球化政策,以及区域自贸协议和供应链脱钩等问题,都对中国企业全球化发展构成了新的障碍。这些挑战不仅涉及政策层面,如国际地缘政治的复杂性和国际经济环境的不确定性,还涉及到文化差异、人才发展以及本土市场的特殊性等多元因素。在全球化的发展过程中,我们需要面对这些挑战,找到突破点。
对于国货品牌的出海下半场,我觉得在食品论坛上应该站在食品品类来谈这个话题。对于食品品牌出海,我认为这一进程尚处于初级阶段。相较于3C产品、电子产品和服装等品类,中国的食品出海才开始。在全球范围内,尤其是日本、美国和东南亚等地,我们能看到的中国食品品牌还很少。甚至对食品行业品牌出海来讲,我觉得甚至需要一两代人去做。
任广:我来自嘉御资本,我们专注于一级市场的私募股权投资。嘉御资本成立于2011年,由阿里巴巴前B2B业务CEO卫哲先生创立。我们的主要投资方向包括硬科技和消费出海领域。我个人负责消费和出海板块的投资工作。
我们所投资的项目也有很多涉及食品和餐饮领域,与今天的主题紧密相关,如火锅食材品牌锅圈、奶茶品牌沪上阿姨、冷冻烘焙品牌恩喜村和麦片品牌欧扎克等,他们的确大多数的还是以国内的业务为主。出海我们也投了很多如消费电子领域的安克创新和家居用品出海品牌致欧等。
关于食品企业出海,我们观察到近年来越来越多的中国食品企业不满足于只在国内卷,或者只在国内做经营和业务,开始寻求海外扩张。过去,中国企业出海主要集中在消费电子、家具和服装等领域,但如今,食品企业也加入了这个行列。一些企业甚至从一开始就定位海外市场,专注于巧克力、保健品和营养品等品类。我感觉对于很多其他品类来说,现在出海是下半场,但对于食品饮料现在才是刚刚开始。
对于嘉御,生意模式是我们有两端,一端是资金端,嘉御掌握着从投资人那边得到的资金。另一端是资产端,就是优秀的企业,嘉御资本在中间做一个资金与优质企业和行业进行匹配的角色,我们通过资本配置,将资金投入具有良好发展前景的企业和行业,并通过IPO或并购的方式在资本市场实现退出和回报。我们持续寻找优质资金与优秀项目并进行匹配,发挥连接器的作用。
Herbert Law:日日煮是一家做预制菜的食品企业。近年来,我们在预制菜领域积极探索出海市场,在疫情前后尝试出海。在初尝出海的过程中,我们在亚米网等平台销售产品,但发现仅凭自身品牌出海并非最高效的策略。
我们做的是亚洲美食的预制菜,在海外市场,尤其是美国市场,发现已存在众多亚洲美食预制菜品牌。因此,我们决定实施多品牌战略,以应对市场竞争。目前,我们已经发展成为一个在纽交所上市的多品牌预制菜集团,涵盖了多种亚洲美食和食品品牌。我们的主力市场集中在美国,同时也开始在欧洲市场进行拓展。
关于“国牌出海下半场”,大部分人理解的出海都是中国的品牌卖去国外,我们认识到出海不仅仅是将中国品牌推向海外市场,更是一种多元化、全方位的战略。通过并购和整合,结合亚洲的技术和供应链优势,我认为也是一种出海新角度。
张明驰:我是泡芙传媒的张明驰。自泡芙传媒成立以来,我们在TikTok和YouTube上成功孵化了全平台拥有超过9000万粉丝的头部宠物账号That Little Puff。作为2020年便涉足海外短视频市场的早期出海创作者,我们已服务过超过百家企业,包括阿里巴巴、字节跳动等大型科技公司。我们从零开始,助力企业在海外市场建立从社交媒体到电商平台的全套体系。
近年来,我们进一步将国内直播模式及直播基地引入海外市场,特别是在纽约等地实现本土化运营。我们的生意本质是将中国最强的几个端口包括中国的品牌、供应链的整合以及内容电商模式输出到海外市场。我们结合抖音等平台的内容形式,通过电商渠道实现GMV的快速增长和品牌体量的扩大。
在这几年的发展中,我们见证了并助力众多品牌“从0到1”的搭建,在美国、欧洲及东南亚市场从最初的零散订单,发展到如今一些品牌月均百万美金的GMV。自2020年起,我们专注于从产品到内容再到电商转化的全链条服务,助力品牌共同成长。
对于今天的这个主题,我有一些不同的看法。首先,我认为当前的出海市场仍处于上半场甚至开场阶段,甚至是刚刚提到的比较卷的3C或者是服装类目上面,我们也觉得这还是上半场。因为强如希音,在服装类目上从中国走出去成为服装赛道的独角兽,在海外仍有大量的市场空间是没有被覆盖到的。因此,我建议将“下半场”修改为“出海正当时”,以更准确地反映当前的市场状况。
第二个就是“突围”二字,我认为在当前阶段也不完全适用。我是2018年回中国的,在中途因为疫情,对于海外很多商业模型是通过我们海外的基地了解到的。相比之下,我认为中国在内容、电商及品牌运营等方面已处于全球领先地位。以食品行业来说,尽管美国、日韩和欧洲品牌在市场占有率方面对中国品牌来说有一定威胁,但我们的商业模型、流量运营和内容电商模式更为成熟。我认为,只要将这些先进的模式带到海外市场,或者说谁能抓住当前的发展机遇比较早的走出去,就能利用好中国的这些模型去分到海外市场的蛋糕。
郑胜浩:从今天的讨论来看,四位似乎已经达成了一个共识:对于食品行业而言,国牌出海仅仅是开始,远未到达所谓的“下半场”。近年来,从多个行业来看,“出海”一词逐渐升温,在此,请四位嘉宾结合自己的实际经验,分享在出海过程中遇到的一些计划外的挑战,以便为大家提供更具体、更直观的感受。
马恩多:在食品行业的全球化过程中,我们面临着一系列从宏观到微观的挑战。从宏观层面来看,政策和政治因素无疑是我们必须首要考虑的问题。我举个例子,美国作为我们糖果的主要市场,由于政策原因其进口关税曾从5%骤然提升至25%,导致许多美国商超和客户取消订单,这对我们造成了巨大的冲击。此外,疫情爆发,许多商超直接宣布不再从中国直接进口食品。今年11月由于政治原因,美国可能要将中国关税提高到60%,让我们倍感焦虑。这种政策的不确定性和无逻辑出牌,要求我们时刻关注国际时事政治,做国内就不至于那么紧贴着这个事情。
在面对这些宏观挑战时,我们也有一些应对措施。例如,当关税提升时,我们迅速拓展了非北美的市场,如日本和东南亚,以减轻对北美市场的依赖。对于疫情导致的进口限制,我们则通过成为美国本土供应商,将本土化战略提前实施,以应对市场的变化。
从微观层面来看,我们在处理业务时也面临着诸多挑战。首先是如何在海外市场扎根,与消费者建立深厚的联系,实现品牌的复购和认知。这需要我们进行大量的本土化工作,包括市场维护、线上线下消费者互动以及促销活动。然而,要实现这些目标并不容易,需要我们有充分的准备和人才支持。
此外,跨境电商在食品行业中的特殊性也给我们带来了一系列挑战。与3C产品等电子产品不同,食品需要通过严格的出入境检验检疫程序。同时,由于糖果等食品的价格较低,国际物流成本相对较高,这要求我们寻找更为经济高效的物流解决方案。我们还需面对产品的保质期问题,确保产品在运送到仓库后能够尽快售出,以减少贬值损失。
任广:现在探讨出海业务时,大家普遍认识到这是当前必须面对的趋势。这主要源于国内市场的高度竞争和海外市场的广阔潜力。海外市场拥有超过50亿人的消费群体,且商品丰富度和竞争程度相较于国内市场较低,因此被视为巨大的商机。然而,出海业务同样伴随着诸多挑战和壁垒,其门槛远高于国内市场。
比如,刚才马总提到的宏观政策和政治风险是出海业务必须面对的首要问题。国际政治环境的变化,如中美贸易战和脱钩趋势,可能带来关税提升和商业成本增加的风险。此外,某些政策可能直接限制某些产品进入特定市场,如汽车和手机等。因此,在评估进入某个国家或地区时,政治风险是必须首要考虑的因素。
其次,海外业务还涉及当地竞争规则和平台规则。以跨境电商为例,中国商家做跨境电商时,可能主要会选择亚马逊,在亚马逊等平台上经营时,必须遵守平台规则,包括禁止刷单和索要好评等。可能有的人有所了解,2021年很多中国亚马逊卖家,当时因为违反平台规则很多店被封掉,现金、库存被扣押拿不回来。因此,在决定进入某个市场或通过某个电商平台经营时,对当地规则和法规的充分了解至关重要。
除了合规性和合法性外,出海业务还需考虑当地消费者的生活习惯和消费习惯。不同地区的消费者具有不同的需求和偏好,因此商家需要针对不同区域的消费者特点进行针对性的经营和营销。例如,国内做电商时常用的一些花哨的营销方式(各种满减、参加活动等),在美国做亚马逊想把这一套直接复制过来就完全行不通,因为外国人的数学能力没有中国人这么好,很多营销技巧他们看不懂,他们最能接受的还是简单的直接打折。
此外,海外消费者往往重视品牌故事和产品背后的意义。很多中国商家出去就是原来在国内的这一套,通过性价比和便宜来取胜。但在美国始终有更便宜的渠道,如果你只是打性价比,那永远也比不过别人。因此,商家在出海过程中不仅要关注产品的质量和性价比,还需深入挖掘品牌故事,并以当地消费者能接受的方式传递给他们,这有助于建立品牌形象,提高消费者忠诚度。
Herbert Law:我们专注做亚洲美食,在出海过程中,也遇到了一些新的挑战。原本以为日日煮的预制菜属于亚洲美食,我们对于这个品类会比外国人更加熟悉,能够轻松将饺子、越南粉等美食推向海外市场。然而在实际操作中,我们发现产品研发方面需要针对当地市场进行全新的调整。
正如任总提到的,不同地区的消费者有着不同的生活习惯和文化背景,他们对产品的喜好和接受度也会有所不同。例如,我们喜欢的饺子和国外消费者喜欢的饺子在口味和做法上可能存在差异,就如同我们喜欢的披萨和意大利人喜欢的披萨也有所不同。
因此,即使在中国市场销售很好的产品,直接拿到美国市场销售也不一定能成功。我们需要深入了解并尊重当地消费者的生活习惯和文化背景,对产品进行针对性的调整和优化。这是我们目前仍在不断学习和探索的地方。
张明驰:在海外市场拓展过程中,我们发现了几个关键领域需要特别注意,这些领域与国内市场的惯用思维存在显著差异。
首先,我们面临的一个主要挑战是电商和内容营销策略的本地化问题。例如,当我们在2021年协助汤臣倍健旗下的life space益生菌品牌出海时,发现在TikTok平台上没有该类目白名单。此外,海外市场的电子支付和物流价格等硬件问题也构成了不小的挑战。特别是物流费用,有时高达产品成本的40%,对利润空间造成显著影响。
除了这些技术性和运营性的挑战,我们还需要认识到,在海外市场,电子支付等基础设施的普及程度远低于中国。在中国,微信和支付宝等电子支付方式已成为日常生活和电商交易的重要组成部分,但在海外市场这些都很陌生。因此,我们还需要从更高的维度对海外市场进行市场教育和培育工作,以促进市场的成长。
在选择进入的国家或地区时,我们也需要注意到不同地区的差异性。虽然欧美市场通常被视为高维市场,具有较大的利润空间和品牌效应,但并非所有品牌都能在这些市场取得成功。相反,东南亚等低维市场在某些方面可能更适合中国品牌的出海策略。以越南为例,其智能手机普及率很高而且年轻消费群体的消费习惯与中国也更为接近,这使得中国品牌的电商和直播等营销策略在这些市场能够更容易、更快取得成果。
郑胜浩:关于高维市场与低维市场的选择,我们不能仅凭预设和假设就做出决策,需要通过实践去验证。下一个问题是关于国际政治关系方面,在“出海”开始进入创业者视线时,差不多也是地缘政治摩擦和冲突变多国际环境变复杂的时候。作为出海人,你有自信能对国际关系和国际政治作出正确的判断吗?
张明驰:在品牌出海的过程中,我建议企业应更加关注政治博弈背后的“原点”。以TikTok在美国可能会被封禁的遭遇为例,我们关注的不是TikTok平台本身或单一流量渠道,而是“短视频”或是带动电商转化的流量来源的本质。
政治上的博弈无疑会影响特定渠道或板块的走向,但如果我们将关注点放在流量、内容以及短视频这一整体趋势上,即使某个平台如TikTok面临封禁的风险,也不会影响短视频在海外市场或内容迭代渠道上的整体发展,即使某个平台不再存在,我们也可以迅速无缝地迁移到其他渠道,因为流量的流向和用户观看短视频的需求是持续存在的,短视频其实还有更多的平台,类似YouTube的新的功能YouTube shorts。
任广:以中美之间的关系为例,我们大概从以下几个方面进行分析:
首先,从科技层面来看,中美之间确实存在脱钩的趋势,特别是在高精尖的AI和半导体领域,美国已经对中国实施了全面封锁。其次,从资本层面观察,中国企业在美国上市以及美国VC和基金投资中国企业的活动也接近中断状态,这进一步加剧了科技脱钩的趋势。
然而,有两个方面我们认为中美之间难以完全脱钩。第一,供应链或商品流动方面,由于欧洲和美国目前面临通胀问题,他们对中国生产的具有性价比的商品存在依赖,以缓解通胀压力。此外,对于日常消费品来说,实施严格的限制或治理将带来巨大的成本,包括海关人员的增加等,因此他们可能会选择通过经济手段如加关税来限制商品流动,而非采取政治手段如直接封禁。
人才流动方面,中国留学生和海归人才的增加为企业出海提供了重要的优势。许多出海企业的创始人或核心高管团队都曾在海外留学或工作,对当地消费者和产品有着深入的理解和认知,这种人才的全球流动为企业出海提供了必要支持,我们认为,短期内中美之间以及全球之间的商品和人才流动仍将继续。必须明确的是,这一切都建立在一个前提之上,即不发生战争,一旦发生战争,所有情况都将需要重新评估。
郑胜浩:在出海目的地选择方面,马总和Herbert Law有自己的方法论吗?
马恩多:在探讨品牌全球化的战略布局时,我们始终秉持“以终为始”的思维方式,我认为,品牌出海的核心在于本土化。以糖果为例,虽然它具备互联网销售的特性,但相较于电子产品、服装或护肤美妆产品,糖果在营销策略上更依赖于线上与线下的融合,需要在线下沉淀。
观察中国市场的国际品牌,不难发现他们几乎都在中国设有生产基地和本土营销团队,因此,在全球化布局时,必须充分考虑本土化策略,我们的目标是实现品牌在全球范围内的真正扎根,而不仅仅是简单的出口。
在选择目标市场时,我们优先关注最大的市场。对于糖果品类而言,美国市场无疑是第一,其次是中国市场。因此,在全球化发展策略上,我们先把中国市场夯实,同时努力开拓美国市场。我曾一个人飞往美国沃尔玛总部,以推动品牌在美国市场的落地,因为我们深知只有抢占最大市场,才能实现品牌的最大价值。
目前,我们的产品已成功覆盖美国的各大主流零售商,如沃尔玛、Target等,并成为应当是中国在亚马逊第一个做糖果的企业。
接下来,我们将目光转向日本市场。日本以其高品质和强信任感的糖果及零食产品出名,是品牌势能极高的市场。为了抓住这一制高点,我们将与日本市场的主要合作伙伴进行深入沟通,共同探索符合日本消费者口味的糖果产品。抓住制高点,后面就可以降维打击。
此外,东南亚市场也是我们关注的重点。其庞大的人口规模、对中国文化的接受度以及对中国品牌的认可度为我们提供了巨大市场机遇。我们在东南亚实施100%的自有品牌策略,可以最快实现品牌和供应链的本土化建设。
Herbert Law:当前,亚洲文化在全球范围内的影响力日益增强,带动美食文化也备受瞩目。我们洞察到这一趋势,并认为亚洲预制菜在北美市场具有巨大的潜力和需求,特别是美国市场。
郑胜浩:在海外市场打造品牌,中国出海同行有哪些错误的思维?在底层思维上应该做出怎样的调整?
马恩多:金多多在品牌发展的初期阶段,没有实现本土化供应链和营销能力的情况下,成功将产品打入如沃尔玛等大型零售商,确实很牛。然而,仅仅依靠一次性的成功是远远不够的,必须坚持长期主义,不断优化和调整策略,才能确保品牌的长远发展。
在这个过程中,我们意识到产品必须符合目标国家的消费者需求,这是至关重要的。在追求全球统一大单品的同时,我们也需要关注产品的个性化,以满足不同市场和文化背景下的消费者需求。这要求我们不断试错、调整,甚至有时需要走一些弯路。
我们不能简单地将产品推向市场,而是需要深入理解目标市场的竞争优势和消费者需求。我们在美国市场的一款水果糖之所以销售良好,甚至得到CNA的报道,正是因为我们深入了解了当地消费者的口味和需求,并据此对产品进行了调整和优化。
因此,我们始终强调“不想当然”的重要性。这包括两个方面:首先,我们必须确保产品符合目标市场的实际需求;其次,我们必须坚持长期主义,不断投入时间和精力进行本土化营销,以建立稳定的品牌地位。
最后,我坚信食品产业品牌的发展需要中国人再花一两代人的努力,这是一个漫长而充满挑战的过程,但只要我们坚持正确的策略和方向,就一定能够取得成功。
任广:在品牌出海的过程中,我们确实会遇到一些错误的思维惯性,但更像是一种挑战。首先,需要确保合法合规经营是底线,需要深入理解并遵守当地的法律法规,以确保我们在当地能够以公平竞争者的身份参与市场竞争。
其次,我很赞同马总,本地化是品牌出海的重要策略。在品牌发展的初期,我们可能会先全面布局,扩大市场覆盖,但当业务达到一定规模和阶段时,本地化策略便显得尤为关键。本地化不仅涉及基础设施如仓库、物流和人员的布局,还包括在当地招募具备设计开发、市场营销和品牌管理能力的团队,这有助于我们更好地了解当地消费者和渠道,从而优化产品和服务。
对于食品企业而言,线下渠道拓展也是重要一环。当企业考虑进入如沃尔玛、Costco等线下KA渠道时,建立一支本土化的BD销售团队显得尤为重要,由于文化和语言的差异,与外国采购商沟通时,拥有本地面孔和经验的团队将大大提高沟通效率和降低沟通成本。
此外,食品安全和认证是食品企业出海时面临的重要挑战。食品和化妆品因与人体直接接触,消费者在选择时往往更为谨慎。中国企业要进入欧美市场,相较于本土品牌或日韩品牌,天然就面临更高的难度。然而,这种难度同时也是一种门槛和壁垒。越来越多的企业通过设立海外工厂、实验室等方式,确保产品质量达到欧美标准,这不仅克服了挑战,还成为了企业的竞争优势。
郑胜浩:通过投资并购来获得海外品牌资产,会不会是一条捷径?
任广:创业初期或早期发展阶段,我们更倾向于通过内生增长来推动公司的发展。在这一阶段,我们自身的资源,包括资金、人力、物力和财力等往往有限,因此,我们更希望依靠自身的力量,从0到1,再到1-10,逐步建立并扩大业务规模。
如果过早考虑并购海外的品牌或渠道,将面临高昂的整合成本和巨大的难度。我们常用“小马拉大车”来形容这种情况,即在资源有限的情况下,试图通过并购大规模海外资产来实现快速增长,往往难以成功。
当达到一定规模,许多中国企业在国内达到几百亿、上千亿的营收规模后,再考虑通过并购海外品牌来拓展国际市场,这样的策略更为稳妥。因为他们有足够的成本承受能力,同时组织管理能力和整合能力也相对较强,因此并购成功的概率更高。
因此,我们建议在当前阶段,应充分利用我们企业自身的力量和中国的供应链、人才优势,通过精心选择品类和市场,依靠自己的力量逐步发展。许多企业,包括我们投资的企业,都证明了这一点,他们通过几年的努力,成功地从0增长到5亿美金,甚至10亿美金的营收。
当企业发展到一定规模,需要寻找第二成长曲线或进一步增长时,可以再考虑借助专业机构的力量,接触更多品牌和海外资源,评估是否通过投资收购的方式来进行战略布局。
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