一、原因分析及措施：
1、思想未统一
我们工厂不是第一次接触精益，精益培训不止一次，外出参观也数不胜数，但是一直没有真正领悟精益的真谛。
转变措施：
精益改善如果想成功，必须从总经理开始高度重视，成立专项的改善小组，并由负责精益改善的部门长亲自抓，从上至下思想高度统一，结合老师的辅导，这是精益改善成功的第一步。
2、资源保障不足
以前我们工厂也做改善，但是没有资源保障，导致最后精益改善变成一种形式，没有成效。
精益改善不仅仅需要持续推进的毅力，还需要大量的资源作为保障，特别是工装、设备这块的资源投入很重要。
转变措施：
曾经我们为了做精益改善仅工装制作的材料每年就投入十几万，这样就可以做很多前置工装、带轮工装、线边工装等等，避免了员工的180°转身和走动浪费，因此需配备强有力的保证资源。之后推进精益转换，也是需要公司给予资源保障。
3、没有专业的精益团队
没有形成精益人才的持续培训，每次培训都是临时凑人，存在参与的人经验不足，无法在改善周中给出合理建议。
从上而下的对精益改善不重视，凑人数来应付培训，导致没有形成统一的精益思想。
转变措施：
根据老师的要求，此次是从总经理开始，相关人员脱岗式参加，效果非常好，我们形成了统一的思想、统一的标准。
4、员工参与不积极
一线员工认为精益过程只是在增加他们的劳动强度，推行过程和自己无关，所以一直比较抵触。
转变措施：
其实一线员工在岗时最想要的是轻松的操作，因此“削峰填谷”时，应该以减少八大浪费来“削峰”，在“填谷”时让员工也享受收益，更重要的是让员工了解精益，主动参与精益改善。
5、浅尝辄止
我们工厂其实一直不缺乏学习的精神，终身学习时刻在家电人的骨子里。但家电人没有形成合力、没有持续改善，在精益学习之路上浅尝辄止，像KS图一样，改善后又下来，没有维持、没有深入研究、没有形成制度和文化、没有让精益成为一种信仰。
转变措施：
推进中推行先僵化、再优化的思路，使每次方案可以得以验证；记得曾经我在做精益改善时，阻力也很大。
一个小案例：外观岗位返修台的布局，理论上返修台应该和外观岗位平行，外观岗位推故障机至返修台→返修工维修→成功后返修工推机放入外观岗位上方→外观二次检验，这样无走动浪费。但实际是返修台在外观岗位下方，故障机返修后需返修工抬机往前走几步才能放入外观检验上方。让返修工按我们的要求摆放时其强烈反对，理由是他已经习惯了这种模式。
因此如何让员工克服原来的不良习惯是精益改善能否进行下去的一个关键。
6.没有长期主义和大局观，导致收益未最大化。
精益改善是一个长期改善的过程，是5年、10年战略。如果我们不能持续改善，并在改善中培养出一批精益人才，那么收益肯定打折扣。
例如我们曾经就提出了三年效率翻番的目标，并以此制定每年的提效目标、每年的效率支撑措施、每月的效率支撑措施，且过程中不断复盘、纠偏，目标方可达成，收益才能最大化。
转变措施：
精益要从战略部署开始，通过价值流做整体规划，让精益深入到每一个人的工作和习惯中。
二、 展望：
此次精益管理体验营，令我们茅塞顿开，让我们不断的反思、批评和自我批评，让我们深度思考如何克服自己的不足。统一了我们的思想，统一了我们的标准，统一了我们的语言。
结合上面的建议，相信接下来的精益改善我们一定能取得成功，并让精益思想的种子在家电工厂生根发芽、茁壮成长！
（作者:袁继)
