企业的数字化转型需要多个领域的步调一致，包括数字化战略举措规划、业务运作模式及流程、组织架构与权责调整、人才与技术投资，以及文化与绩效管理。
01、零售企业数字化运营的三个主要目标
1、建立以消费者为中心的数字化全渠道智能分析体系。以消费者为核心，通过用户数字化数据信息，聚焦重点客户、头部客户、大客户、高频客户、潜力客户等价值效益高的群体，组织商品、供应链、物流、乃至店面布货过程中应及时收集消费交易数据，深挖消费需求，熟知消费习惯，模拟消费趋势，优化商品组合，并围绕消费需求的变化进行及时调整，为顾客提供个性化产品和服务，通过一云多端，多渠道多形式实现精准营销，提升企业的反应速度和应变能力，从而提升企业整体运营效率。
2、从企业的需求出发，可依靠成熟的零售赋能平台，建立自己的数据中心、AI中台。通过数据技术，智能获取客流、客群、商品、营销效果等分析，将总部与各地经销商供应链各节点数据做到无缝对接，经营者、管理者、企业员工、合作方、消费者都可做到全流程参与。
3、建立成熟的运营体系。打造适合企业数字化运营的企业经营战略、企业文化、组织架构、思维模式和流程管理体系。具备供应链整合的发展逻辑，构建线上各类销售渠道与线下各类门店、社区小店之间的联盟，与产业链共生共荣，与合作伙伴共同成长，构造共生共赢的生态圈。商品、订单、会员、财务、供应链等环节在统一的技术平台上，通过及时准确的数据流驱动企业运营，提升各环节快速迭代能力，利用现有数据对未来决策和运营管理提供支持，逐步建立企业智能化数据运营体系。以数字化技术驱动企业整个业务模式的重建，实现技术与业务双驱动，降本增效。
02、数字化组织架构变化的三大阶段
信息化阶段：传统IT团队主导数字化进程，IT与业务分离，尚未全面开启数字化组织变革。
在此阶段，零售企业一般已建立相对完备的CTO团队，主导业务流程的信息化运营工作，并承担基本的数据治理及底层数仓管理角色。从系统及数据特征来看，在此阶段企业一般以传统ERP (企业资源计划) 为核心系统，且数据域相对局限，以业务经营数据为主。就组织形态而言，此阶段的IT团队与业务呈现“泾渭分明”状态，存在明显的“部门墙”。
线上化阶段：
零售企业通过建设“数字化创新业务中心”(Digital Venture)团队，全面整合全渠道数字化创新业务，引领企业数字化转型。
以某领先零售企业为例，其将数字化创新业务中心作为线上化建设的“先遣部队”。一方面，该团队将全渠道发展所涉及的所有数字化创新业务(如到家、电商、第三方平台等)统筹其中，独立承担盈亏指标；另一方面，该团队也与零售门店运营团队合作，主导传统门店的全渠道转型, 如“线上下单、到店取货”业务。
从系统及数据特征来看，零售企业在此阶段已具备数字化产品孵化能力，并通过全渠道建设持续拓展用户数据及用例，但跨渠道数据仍存在割裂，尚未完全打通。同时，此阶段零售企业已经初步开启中台化建设进程。以某领先零售企业为例，在业务中台层面，其已推进部分模块的构建(如用户运营模块) ，统筹该模块的数字化产品及运营能力；在数据中台层面，则开始部分点状的数据用例的规划和开发(如精准营销)，并开启模块化的数据基础建设。其中，数字化创新业务中心已初步衍生出数据用例、数字化产品角色，IT部门则负责底层数仓管理及数据治理。
总体而言，此阶段数字化角色已与业务局部融合于数字化创新业务中心，支持前端创新业务的灵活部署、快速迭代。
数智化阶段：
零售企业实现真正的“全渠道一体化”运营，并推进数字能力与业务能力的完全融合，搭建复合型能力中台。
当全渠道业务占比超过50%时，线上线下业务便是“你中有我、我中有你”。从系统及数据特征来看，零售企业已实现全渠道、全价值链的数据拉通整合，尤其是上游业务域数据(商品、供应链、门店运营等) 得到充分拓展，实现完整、即时、丰富的数据储备及运用。同时，零售企业在此阶段已具备成熟的算法平台，支撑数据的深度分析及运用，基于大数据分析实现智能化经营决策。
在此阶段，零售企业已全面实现“中台化”能力体系的搭建。首先，伴随多元业态的融合发展，企业通过业务中台的打造，充分提炼散落在前端业务部门的共性能力，实现高效化、集约化运营和管控。
以某领先新零售企业为例，其业务中台的运营能力由COO组织承接，统筹全渠道各业务运营管理条线(包括线上/ 线下、用户运营、供应链、商品等) ，充分实现运营价值链核心环节的能力沉淀，助力经营决策标准化。业务中台的产品能力，则由CTO组织承接，按照产品单元划分团队，每个团队以产品经理为核心，内部配置产品运营、技术 开发等人员，实现“端对端”的产品业务应用及迭代。伴随业务中台化的推进，数据中台也会并驾齐驱，助力数智化运营决策的深化。该领先新零售企业的数据中台核心能力即分布于COO、CTO团队，实现双向交互、灵活迭代。
具体而言，在COO团队下，横向跨运营条线的整合数据小组负责统筹整体数据战略、数据用例规划及落地，以及数据治理；纵向各运营条线向下的数据业务伙伴同样可以在业务端直接发起数据用例并推动落地。CTO 团队则承接底层数仓管理，并搭建算法技术团队(包括数据科学家、数据工程师等) ，供业务条线灵活调配相关人才。
综上所述，当零售企业迈入“数智化”转型深水区，数字化组织的终局形态，将是数智化能力与运营、产品团队的深度交融，打造复合型能力中台，推进全渠道、全链路的转型升级。
03、数字化转型下的企业文化与领导力重塑
企业文化与领导力的重塑，是数字化组织变革的“心脏”，能够树立贯通组织、上下一致的变革理念并引领行动。通过自上而下的领导力宣贯及企业文化变革，可让数字化运营理念在组织中扎根，持续鼓励技术驱动下的业务创新，为客户创造更有价值的产品服务。
数字化转型需要企业文化自内而外的深度变革，以充分焕新企业活力、重新激发增长动能。在数字化转型中，企业文化在提升协作性、自主性、开放性等层面发挥至关重要的作用，能真正推动企业员工从根本上变革思维方式和行为准则。
高效合作：数字化组织变革的关键，就是鼓励打破传统“部门墙”，通过更小型、更灵活的合作团队，推进跨部门高效协作，以充分适应新零售时代生态化、无界化的全渠道运营模式。
共创理念：在敏捷工作机制下，企业应充分鼓励权力下放、自下而上自驱管理，通过端到端的权责分配，让业务团队获得自主决策权，打造“共创、共享、共担”文化。
诚信透明：面对充满不确定性的外部环境，为持续捕捉行业新机遇，零售企业应充分鼓励快速迭代、勇于试错的工作环境，保持开放学习心态。
零售企业领导层应积极拥抱“角色转换”，从命令式领导转变为赋能式领导(Servant leadership)。变革的激荡会为企业带来不可预测的挑战，而领导力的重塑和提升则是零售企业在数字化转型攻坚期的一剂“定心丸”，帮助企业领导有效平衡“主动角色”和“被动角色”，既以身作则，又充分授权。
赋权赋能：领导扮演“行动催化剂”角色，引导团队明确行动价值、内容和业务关系。通过赋能式管理模式，充分赋予员工权力、优化资源调配，鼓励员工自觉承担工作责任，具备自我发展意识。
亲力亲为：在数字化转型的企业激荡期，面临不断涌现的创新业务，领导也需要深入业务一线，保持开放心态，与员工共同学习、试错，通过主动分享经验、直抒胸臆，鼓励企业形成真正开放透明的工作环境。
04、数字化转型下组织变革管理的四大影响因素
总体而言，零售企业数字化组织变革之路道阻且长，不能一蹴而就。企业首先要明确并传达数字化愿景，更需要明确变革路径，匹配相关业务的数字化转型进程。一般来说，变革转型需要18-24个月时间，以真正内化组织变革，实现全面数字化建设。
组织变革管理的四大影响因素，将此作为零售企业组织转型稳步落地的关键。
1、变革标杆引领。在组织体系内选拔变革文化大使，作为变革的“标杆”和宣贯者。他们通常是组织内部的变革试点先行者，通过在团队中分享变革经验、推广变革文化，提高员工对变革行动的认可度和参与度，并对变革进程中的典型数字化产品、MVP (最简可行产品) 项目等提供有效反馈及建议。
2、部署变革机制。通过在企业内固化变革管理流程及机制，持续监测、巩固并维系变革成果。例如，通过设置定期敏捷会议(Agile Ceremony)，检测敏捷冲刺进度、复盘任务达成情况并推进下一步工作规划，固化“短、平、快”的沟通方式；通过设置变革激励机制 (如变革标杆奖、变革参与奖等) ，提升员工参与、引领变革的积极性。
3、管理层以身作则。成功的企业变革需要自上而下的文化宣贯及执行。首先，企业高层要以身作则，成为变革领导者，亲自设立并宣传企业变革愿景及理念，成为公司上下皆信赖的变革“榜样”；之后，进一步撬动企业高层、中层管理者的支持与投入，实现全方位渗透企业各层级的变革文化落地。
4、强化变革沟通。变革管理需要企业各层级员工的高度参与，因此需要针对不同层级和职能 (如领导层、一线员工、技术人才等) ，应用结构化且灵活的变革沟通机制，通过“量身定制”的成功故事、变革标杆的榜样力量，推动员工全面拥抱和接纳变革。
05、最后，数字化组织变革与人才、能力建设密不可分
在数字化人才建设历程中，首当其冲的是完善数字化转型关键角色的招募(如数字化创新中心负责人、CPO等)。价值驱动人才管理 (Talent to Value)的方法，能有效指引零售企业在数字化建设中精准识别并匹配精英人才。
同时，零售企业应进行系统化的能力建设，以支撑转型所需的人才发展。例如，针对产品经理、数据科学家，或一线业务人员，分别开发体系化、定制化的培训方案，制定不同的学习旅程，明确各阶段所需的关键能力建设目标和对应课程，并匹配以相应的绩效管理、任职资格和激励调整等，将之纳入数字化转型所需要的关键能力要求。
注重数字化人才储备与培养。培养具备数字化思维模式的员工，清晰地描绘企业所需人才的技能需求，持续不断地驱动不同层级的员工成长，提高其借助数字化技术解决工作中遇到的各种问题的能力，打造任务型、能力型、创新型等不同类型的数字人才梯队。建立有效的选人、育人、用人等激励机制，通过数字化智能人才体系，确保人岗匹配并发挥员工潜能，建立一套科学的数字化评价体系，客观公正地评估员工所创造的价值。
