作者 | 夏心愉
出品 | 愉见财经
近阶段，多家银行进行了组织架构调整优化。招商银行在总行层面新设零售客群部，并入原二级部门“网络经营服务中心”和财富平台部的部分团队力量；光大银行将投资银行部下设的二级部门战略客户部职能整合至原公司金融部；平安银行更是大刀阔斧，在公司金融条线取消了实施十年的事业部制度，将六大行业事业部合并成为战略客户部，在零售金融条线撤销了三个零售片区销售推动部，并将零售风险管理部平移至风险部门。
这样的组织架构调整方向已显共性。结合近三、四年来银行业的“变阵”动向，“愉见财经”尝试观察其背后的改革流变。
从“事业部制”到“做强分行”
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放眼过去十余年间，曾被一众家银行争相探索的舶来品“香饽饽”事业部制经营架构，在新的发展阶段中遇到水土不服，其中一些银行的部分事业部在已完成历史使命后淡出舞台。
如上文所及，平安银行裁撤了公司金融板块之下的地产、绿色金融、基础设施、汽车生态、电子信息与智能制造、医疗健康文化旅游六大事业部，合并成为战略客户部，至此告别事业部经营模式。无独有偶的是，自3年前，业内曾经“首个吃螃蟹”的事业部制改革标杆民生银行也进入全面裁撤行业属性的事业部阶段，将事业部职能归并回了各个分行，仅保留小微金融和普惠金融两个事业部。
平心而论，事业部制是有其专营特长的。一是在跑马圈地、尤其是面对新开拓的市场时，事业部制更有利于在一个相对独立的体系内探索更专业适配的经营模式，并通过这一垂直体系快速复制，占领市场；二是在事业部内部，相对独立的人、财、物决策权，差异化的绩效考核制度，倾斜的FTP定价或风险容忍，也提高了部门经营的积极性和能动性。
在十余年前那一特定的历史发展阶段，对于某些中小客群集中度较高、普惠需求较高、或专业性较强的行业，由于开拓这些业务品种“吃力不讨好”，靠原有的绩效考核指挥棒，的确较难带动分行积极性，事业部制的探索曾为此打开出路。在全面启动事业部制改革3年后，2010年，民生银行以8.09%的贷款增速带动了另行业艳羡的138.87%的利润增速。此后的几年间，业内不少银行开始不同程度地探索事业部制改革，包括多家大行、股份制银行和城商行。
十年前的2014年，业内甚至将事业部制改革评选为当年的“银行业重头戏”之一。
然而，环境上，与海外银行业不同的发展土壤，时间上，银行业进入不同的发展周期，都使事业部制经营的红利逐渐消失，而问题却接踵而来。
其一，当事业部的纵向管理插入了原有的“总—分—支行”板块化管理机体，业务的授权体系发生变化，分行的动能难免被削弱；而事实上，银行盈利的主驱动力依然来自分行层面，对属地客户最了解、对接最顺畅的也是分支行。
我曾在过往的采访中听闻这样一个尴尬场景。某银行在一地区推动一项大型业务，需要与当地大型国企进行资源合作，而行政谈判讲究的是“对等”，过去分行一把手出面，具有相对对应的行政级别，如今要让总行事业部派员工推进业务，而事业部总经理又不可能跑各个分行事事亲为，这就造成最后被派出的商谈人员很可能“级别不够”，同时对当地来说也是一张“生面孔”，因此难以协调地方资源。
或许也正是因此，在银行业经营整体面临营收与利润增速下滑之际，裁撤事业部，反而意味着将资源和决策权更扁平地落地在最具盈利动能的分行，让“听得见炮火声的一线”，作战能力更强。
其二，经过了二十余年对中小微企业、各专业行业的深耕，银行业对各专业领域已经配套了愈发成熟的产品体系，对金融服务科技金融、绿色金融、养老金融、普惠金融、数字金融“五篇大文章”的能力已经逐步夯实。换句话说，相应的事业部已经完成了历史使命。
其三，对行业属性的事业部而言，双刃剑的是，客户经营模式的快速复制扩张，在产业上行周期可以快速积累客户和利润，但当地产、基建、矿产、冶金等产业相继转入下行周期后，同类模式的快速复制，积聚的反而可能是风险隐患。
因此，多家银行组织架构调整从“事业部制”到“做强分行”的流变，也是一种顺应不同发展阶段重点的流变。但需要补充的是，目前银行裁撤的多为行业属性的事业部，而在资产管理、金融市场等专业性要求较高、与分行业务交叉又较少的领域，或许事业部制探索仍有一定意义。
扁平、协同与风控
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同样体现了“生产关系要适应不同时期生产力发展需求”原则的，还有组织架构的精简与扁平，将冗杂的团队或中间环节整合归并。
从平安银行的“瘦身”动作来看，其总行将此前的43个部门精简为32个，同时撤掉原东区、北区、南区三个片区销售推动部，并在零售条线将若干综合金融服务整合至综合金融拓展部。同样的趋势还体现在光大银行的改革动作，该行去年将投资银行部下设的二级部门战略客户部职能整合至原公司金融部，原公司金融部也更名为公司金融部/战略客户部。
对这一流变，我的第一层观察是，组织架构“由合到分”的好处在于触角多、客户接触面广，参与决策能力体系更全面、集思广益；而“由分到合”的好处则在于提高效率，缩短管理半径，减少沟通节点，所谓“集中力量办大事”。后者更适合当前存量竞争发展周期。例如平安银行的总行“瘦身”，防止了“总行脑袋过大”的可能性，使“前线”的资源更充分，沟通决策更快，执行力更高。
第二层观察是，在架构扁平导向的同时，面对综合化经营，客户全生命周期、一站式服务的市场需求，越来越多银行将打破部门竖井、提高各部门协同能力作为新一轮组织架构调整的又一重点。从经营效果反馈来看，那些更早打破条线壁垒、进行公私联动的银行，也往往在交叉获客、活客和增加营收方面表现得更好。
在平安银行本轮组织架构改革中，据平安银行党委书记、行长冀光恒介绍，他们也强化协同效应，改变以往“竖井式”管理模式。而在更早前的招商银行、兴业银行等机构的变阵调整中，强化协同能力同样被放在了突出位置，在中信更是融入了从集团、到金控、到银行各条线经营的顶层设计，实现客户共享、产品共创、渠道共建、营销共赢、智力共聚的“一个中信，一个客户”生态体系。
第三层观察是，协同的不仅仅是前台业务部门，在中信银行的风控体系架构改革中，还实现前台部门和风险管理部门的协同，促进“油门”和“刹车”配合得很好，也使风险防范关口前移。在平安银行的本轮调整中，整体零售风险管理体系得到了升级，优化信审政策流程，并将零售风险管理部平移至风险部门。
零售转型精耕细作
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尽管银行的组织架构调整在更多侧面体现是“瘦身”和降本增效，但对于强化零售转型的机构而言，在零售端却有加大资源配置、筑深“护城河”的共性选择。
比如在平安银行，尽管总体机构精简，但在零售条线中，依然将私行财富事业部裂变为私行财富部和私行财富创新部，这一举措被市场解读为加码做大私人银行业务。
在招商银行，零售条线更是新设了零售客群部，该部门由原来的二级部门“网络经营服务中心”和财富平台部的部分团队组成。本次调整后，招商银行总行零售条线的下设部门将包括零售金融总部、财富平台部、私人银行部、零售信贷部和零售客群部。这一变动也意味着该行进一步精耕细作零售客群。
除了股份制银行，城商行也在通过组织架构调整助推零售业务发展。
除了股份行，城商行也在积极适应市场变化，进行组织架构调整。去年，北京银行已进行相关调整，形成零售条线“一个统筹部门”（零售银行部）+“四大利润中心”（财富平台部、私人银行部、个人信贷部、信用卡中心）的组织架构，这一调整被认为是北京银行为CPCT（Customer客户-Product产品-Channel渠道-Team队伍）一体化经营奠定组织保障。
弱周期属性的零售业务依然是很多银行穿越周期的“压舱石”。正如北京银行方面表示，该行以“投行思维”构建财富管理生态平台，依托统一数据底座和数据智能工具提升对客户的深入洞察和精准营销，持续打造以客户体验和价值创造为基础的新零售战略体系。
工欲善其事，必先利其器。越来越多的商业银行正在通过“刀刃向内”的改革，建立更加灵活、高效和适应市场变化的机制和能力，以此激发组织的创新活力和机构的市场竞争力。而这些质效的提升，归根结底也将使金融支持实体、服务“五篇大文章”的能力发挥得更好。
