本文为《银行零售转型新逻辑》推荐序
作者丨马蔚华
招商银行原行长
季章是我在招商银行工作时期的老同事，他先后在总行多个重要部门任职，也担任过分行行长，亲历了招商银行零售战略转型和零售业务大发展时期，参与过招商银行零售战略选择的决策论证过程，以及零售发展过程中许多重大创新的分析论证工作。他对招商银行零售的发展有比较全面的了解，从中也领悟到零售发展的逻辑和规律，这也是这本书体现的要点和亮点。翻看这本书，读到其中引用的招商银行零售发展的若干案例，重新唤起了我对那段难忘岁月的深刻记忆，当时的许多深刻思考、艰难决策、果断取舍历历在目。20多年来，招商银行在零售转型道路上初心不改、矢志不渝、持续创新、不断进取，克服重重困难，为打造与时俱进的零售银行而不懈努力。回过头来看，招商银行零售转型之所以取得成就并得到社会认可，至少有三点至关重要。
一是战略前瞻。近年来我国银行业愈发重视零售业务，但是20多年前招商银行提出零售银行战略转型，是艰难的“非主流”选择。当时，间接融资占社会融资总量的90%以上，利率市场化还没有真正实施，资本仍处于软约束状态，包括招商银行在内的商业银行普遍依赖批发业务、大客户、利差收入。我到招商银行工作之初，恰逢亚洲金融危机刚过，银行业所面临的风险和不良考验剧增，这也促使我们董事会和管理层思考招商银行未来发展的长远道路。“不知未来者无以评判当下，不知世界者无以理解中国，不知宏观者无以处理微观。”通过对未来、对世界、对宏观的深刻分析，我们认识到：融资脱媒、利率市场化、资本约束是大势所趋，银行传统的商业模式难以为继；居民财富以两位数的增速累积，对金融服务的需求越来越大；轻资本、弱周期的零售银行业务已成为国际银行业的发展重点，也是营收增长的重要来源。经过研究论证和沟通，我们于2004年正式提出“把零售银行业务作为未来发展的重中之重”。当时市场有质疑，内部也有一些不同意见，但管理层思想一致，也得到了董事会的支持。我们坚定地提出：“不做批发现在没饭吃，不做零售将来没饭吃。”战略抉择不易，坚持更不易，招商银行零售业务之所以成为标杆，离不开20多年如一日、矢志不渝地保持战略定力和强大的执行力。
二是管理变革。零售业务点多面广，“海量客户—极致服务—有限成本”的“不可能三角”使零售业务成功的压力更加突出，不能套用传统的经营管理模式。招商银行的零售发展历程就是管理创新的探索历程：在服务理念方面，“以客户为中心”打造分层分类的客户服务体系和人才队伍体系，从“抓存款”转向“抓AUM”；在管理机制方面，在以分行为利润中心的组织架构基础上，加强条线垂直化、专业化管理，打造纵横交错的矩阵式管理体系，极大提升了业务发展效率；在业务创新方面，在国内率先推出信用卡、金葵花理财、私人银行业务，引领行业之先；在产品创新方面，率先在银行业务发展和管理中广泛使用计算机，大力发展电子银行，“把银行当作IT企业来做”，以科技创新引领产品创新，打造了一卡通、一网通、手机银行等一系列市场领先、备受好评的产品，使招商银行在网点少的劣势下打造了特色化新优势。
三是文化塑造。零售业务“苦累细慢”，投入大、见效慢。在零售战略转型过程中，文化发挥了感召人、鼓舞人、激励人的重要作用。我们倡导“因您而变”的服务理念，打造“葵花朵朵向日倾”的服务形象，让优质服务成为竞争优势。我们弘扬“敢为天下先”的创新精神，在理念、产品、渠道、体制、机制等各方面打破传统，锐意求变，力求“早一点、快一点、好一点”。我们提出“点点滴滴，造就非凡”，让员工在“简单的事情重复做，重复的事情用心做”的过程中获得价值感。招商银行企业文化为招商银行零售构建了难以被模仿和超越的护城河。
秦季章 著 中信出版集团 出版
零售战略转型不是一朝一夕的事情，也不是单点改造，而是体系化、持续化的变革。季章这本书，从自身工作实践和多年行业观察出发，系统总结了零售转型的十个重要方面，对于银行业零售业务转型具有重要的借鉴意义。
在中国银行业迈向金融高质量发展新阶段的伟大征程中，大力发展零售业务，既是践行“以人民为中心”价值取向的必然要求，也是银行在利率市场化、融资脱媒、资本约束形势下实现长期可持续发展的客观需要。可以预见的是，随着共同富裕战略扎实推进，人们对金融服务的需求将更加多元化、个性化。特别是在日新月异的信息革命时代，以人工智能、大数据为代表的科技创新也将深刻影响银行服务的形态、方式与行为，零售银行业务面临着巨大的挑战，但同时也拥有广阔的发展空间和创新空间。只有抓住数字化、智能化、市场化的机会，以“满足客户需求”为基本价值观，坚持“因您而变，因势而变”，持续推进战略转型、管理变革和文化创新，才能应对挑战，实现零售业务可持续发展。
