继续说说战投中常见的合资合作工作的思考，这篇想重点关于合资公司的治理以及投后管理工作来拓展分析
之前笔记提到过，合资合作一般是以51%-60% VS 40%-49%的股权结构，主要由合资方负责业务运营、商务拓展和团队搭建，控股方主要负责提供运营资金（借款为主）、品牌信誉资源以及部分协同业务资源。
但同时作为国资、具有一定市场地位的细分产业龙头，又往往得在合资公司的董事席位上占据主导权，以及掌握人力、财务、风控法务的管理权，甚至于直接要求统一系统使用和数据对接。
这其中，在项目的投后期间内怎么样一步一步去融合实现管控，最终走向双方三观一致地向上发展，往往就是非常艰难的过程。
其实说白了，双方谁都不傻，都是为了各自的利益最大化寻求的合资，控股方要求并表业绩、要求业绩承诺，在要求对自己所投入资金具有绝对控制权的前提下还要求对合作方导入的业务资源也有掌控权，甚至于业务方向、业务形式都要跟随着控股方的管控来，怎么看都是双方不对等、明显有利于控股方的合作方案，合作方又怎能没有自己的各种小九九小算盘呢？甚至于，人家压根就认为你在阻碍他的业务开展，就盯着他的对赌补偿呢。
因此，也就会导致一系列的比如业务开展不如预期，业务和风控冲突不断，经营理念存在偏差，部分融合支出无人愿意承担、数据开放存在困难，甚至于更多零零星星的琐碎矛盾激发。
这个时候，就非常考验项目委派管理层（比如副总、财务负责人、风控法务负责人等）的两面协调能力，如何更好地充当润滑剂，权衡好双方的诉求不偏不倚，的的确确是对个人综合素质要求相当高的。
并且，实践经验表明，这其中还会有委派人员的出现时间问题。昨儿听某位高瓴业内前辈分享，投后管理和融合合作这事儿，至少得经历过三波委派管理层之后，这家公司才能真正地实现正向的合作发展，即第一波负责对抗，第二波负责润滑，第三波负责真正的携手合作。看来，投后管理真真正正是一门与人打交道的深刻学问啊～
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