从世界上第一家公司“荷兰东印度公司”于1602年成立以来，以公司制为参与主体的世界经济贸易历经了400多年的发展，不计其数的企业在经历着成立、发展、成熟、衰落，处在企业生命发展周期的不同阶段。
多数企业在历史的长河中销声匿迹，但有一些卓越的企业不仅可以穿越周期取得长期业绩回报，融入社会的结构中且对世界有着深远的影响，经历了多次外部市场环境政治环境的变化、经历了多次产品生命周期、经历了多代活跃领导人而继续繁荣发展，这种穿越周期而实现卓越发展的企业可以被称为“基业长青的企业”。
基业长青的企业具备不断成长、不断迭代刷新进步的能力。在穿越历史周期的过程中，基业长青的企业的组织管理体系具备极强的生命力，可及时地洞察外部市场环境和竞争要素的变化，同时自我迭代更新，维持企业的创新能力，持续地进行高质量的企业内部价值创造与外部价值经营，为社会创造长期价值，对社会发展有着深刻影响力。
我们希望探索：基业长青的企业如何做到穿越周期实现繁荣发展？为什么美国、德国、日本等国家的众多公司，例如西门子、宝洁、可口可乐等企业，在历经了产业周期、外部经济政治环境的数次变化之后依然屹立不倒，存续时间超过100年实现了基业长青，它们是怎么做到的？
我们希望探索：世界500强品牌中几乎无中国企业，原因是什么？需要怎么解决？500强企业与500强品牌各自的特征是什么？对于一家追求基业长青的企业而言，成为500强企业还是500强品牌更重要？2022年中国进入世界500强企业已达145家，但为什么几乎进不了500强名牌的名单，背后的原因是什么？
为什么中国企业普遍生命周期比较短，除了资源垄断性行业，例如地产、石油、通信、银行等行业，大部分其他行业的公司在10～30年内都会经历行业洗牌，企业遇到发展危机后无法成功应对，生命周期较短，背后的原因是什么？需要怎么解决？
本文旨在通过研究基业长青企业在穿越历史周期的过程中，呈现出来的企业创新能力与经营能力，剖析企业经营实现长期发展的底层逻辑，理解基业长青企业之所以实现长期发展的原因，提炼企业长青企业的特质，形成框架与模型，破解企业增长过程中的“黑盒效应”。
另一方面，通过剖析基业长青企业的特征，也可加深理解中国企业“有规模无品牌”现状背后的原因。观察企业在遇到逆境过程中呈现出的弹性及恢复能力，从企业的市场洞察能力、迭代刷新能力、高毛利下总成本领先的能力、管理能力、权益杠杆能力等维度入手，分析企业内部价值经营及外部价值创造的能力，希望发现其穿越周期实现基业长青的底层发展逻辑，并形成框架与模型，破解企业增长过程中的“黑盒效应”。
本期我们一起走进Costco。它是全球第三大零售商，市值3889亿美元；会员制仓储店鼻祖；1.3万平的卖场、SKU控制在3700以内、极致的运营成本控制、自有品牌率达28%；单店月坪效1150美元；毛利率控制在14%以内，净利率在2%左右，净利润几乎等同于会员费收入。截至2023财年，Costco在全球拥有861家门店，会员人数1.3亿人，营收规模2422.9亿美元，净利润62.92亿美元。
一、公司发展全过程复盘
Costco的历史最早可追溯到1976年成立于美国的Priceclub，1983年，第一家Costco卖场在西雅图成立，Costco是会员制连锁仓储超市的开创者与领导者，成立以来致力于以最低价格为会员提供高品质的产品，其商业模式的本质是通过提供“低价格高质量的商品”实现引流，以“会员制”获得会员增量及续费。在这种商业模式下，产品的毛利仅可以覆盖经营成本，产品净利率微薄，主要的利润来源于会员费。
受益于公司独特商业模式下的全球展店与优秀同店表现，Costco成功抵御了行业周期性波动与电商冲击，实现了业绩持续快速成长，将公司推向世界顶级行列。
1、第一阶段：1983～1992年，以2B起家，从西北地区向东西海岸扩张
1983年，JimSinegal与企业家JeffreyBrotman共同创建Costco，首家门店设立在美国西北部华盛顿州。创办Costco时JimSinegal已经在仓储式会员店领域工作了近30年，具备了丰富的经营管理经验。
初期Costco仅面向小企业客户，之后逐渐向非营利组织、政府的员工和社会大众开放。Costco于西北部开业并由B端切入形成两个差异化竞争：
1.1客群差异化，以小型商业客户起家：Sinegal发现华盛顿州小型商户的进货渠道匮乏，一般只有两种选择：a）从5～6家单一品类商店进货；b）从现金和携带市场（CashandCarry）进货，小型商户为他们购买的商品支付现金（市场不提供信用账户）并自行携带（市场不提供送货服务），虽然品类较多，但现金支付繁琐且价格普遍高于一般集市。所以，由2B端切入较好的填补了当地的市场空白，形成客群差异化竞争，当时主要的商业客户包括餐厅、杂货店、加油站、旅馆等。
在前期面向企业端经营时优劣势并存：
优势：规模带动议价能力提升。小型商户较个人消费者采购频率更为稳定、采购量大、客单价较高，对于短期快速提高销售规模有很大益处。
劣势：企业商户占比高会员费较低。与Costco相似，PriceClub第一年仅向企业客户开放，销售额1600万美元，亏损75万美元，之后逐渐向个人客户开放后盈利情况才逐渐好转。仓储会员店模式决定盈利主要源于会员费，PriceClub和Costco不做广告的特点决定前期吸引客户较少，叠加商业客户数量较少，会员费总额难以大幅提升，整体利润较低。
所以Costco前期以企业客户为开端将规模做大，开业之初商业会员占比高达70%。之后个人客户快速增长带动盈利能力的持续提升。
1.2地区差异化：80年代美国零售行业仍处在前期发展阶段，不同公司主要经营不同区域沃尔玛由中西部起家通过并购Big-K进入东南部，塔吉特经营北部区域；仓储式会员店主要分布在西海岸，Fedmart以及PriceClub位于西南部，Fedco位于加利福尼亚中部，而Costco从西北部向西海岸其他地区扩张，暂时放弃中西部地区，聚焦东、西海岸等沃尔玛没有形成规模优势的区域进行发展，避免与沃尔玛直面竞争。
2、第二阶段：1993～2000年，与Price的合并与拆分，专注东西海岸市场
受行业格局及公司策略影响，主要竞争对手PriceClub扩张缓慢经营情况恶化。在PriceClub发展后期尤其是进入80年代后期，其扩张速度放缓。
首先，因避免与对手直面竞争，PriceClub主要在美国西南部城市发展而未大幅向外扩张，而竞争对手Costco由西北部向整个西海岸、东海岸扩张、Sam’sClub在中部、南部地区经营，PriceClub失去了成立较早的先发优势；
其次，创始人SolPrice逐渐将权利移交给儿子Robert，后者热衷购买土地、自建房屋以及房地产开发，但在竞争对手追求更快速扩张的时期重资产的发展给公司造成了极大的财务负担和资金压力，拖累了扩张的脚步。到1992年，PriceClub的收入自上市以来首次出现负增长，经营情况逐渐恶化。
合并PriceClub，Costco确认西海岸的主导地位。来自于Sam’sClub的收购威胁持续不断，无论是PriceClub还是Costco均不愿接受被沃尔玛收购的结果，两家公司于1992年开始合并谈判，但由于控制权的问题无果而终。到1993年二季度，PriceClub收入大幅下滑40%，议价能力减弱导致谈判向Costco倾斜。1993年中两家公司签订合并协议，成立PriceCostco公司。
Costco董事长Sinegal担任CEO职位，PriceClub董事长RobertPrice被任命为董事会主席，两家公司分别持有新公司52%、48%的股权。在业务分配上，Costco重视主业零售业务，取得了原先PriceClub国内的资产，Price家族取得国际业务资产。
1993～1994年是美国仓储式会员市场大规模整合的一年，1993年排名第二、三位的Costco和PriceClub合并，1994年规模第一的Sam’sClub收购第四的PaceClub的99家门店。Costco的整合使得两公司避免被沃尔玛吞并的结果，收入规模大幅增长，以合并前的数据看，1992财年Costco和Price营收分别为75.3亿美元、66亿美元，合计141.3亿美元超越Sam’s的94.3亿美元。从合并贡献看，Costco以53.29%的收入贡献44.63%的净利润，Price以46.71%的收入贡献55.37%的净利润。
Costco受益于合并带来的采购规模大幅增长，对于商品价格、品质和排他性的议价能力大大提升。此外，两公司共享会员体系，整合供应链，共享扫描仪和其他技术，并在西海岸市场占据主导，强化东海岸的市场地位。
与Price再度拆分：虽然合并给Costco和PriceClub带来很大助力，但由于合并的一大因素是避免被沃尔玛吞并，所以交易被称为“部分合并”，两家公司的经营思路没有真正统一、仍以各自的总部为中心经营各自的门店。1994财年公司收入增速下滑至6%，同店增速为-3%，主要系原PriceClub门店的经营拖累所致。同时，两边领导层对于公司发展持不同意见：
Costco聚焦国内主业。前Costco高管认为公司应该大力发展美国国内零售主业，在门店、物流方面进行资本投入；
Price主张地产及国际业务。而前PriceClub高管认为应该发展商业地产业务、环太平洋国家零售业务及店内Quest电子目录（允许消费者购买店内没有库存的商品，即订购送货类业务）。
收入增速下滑及一次性费用拖累公司业绩。到1994年7月，两边意见无法统一并宣布拆分公司。Price家族带走包括地产业务、4家国内门店、9家墨西哥门店以及其他部分国际门店。1994财年营收增速下降和拆分公司带来的一次性费用严重拖累当年业绩。
经营方面：1994财年公司发展意见不一，净开店21家少于上年30家，展店节奏放缓；同时受PriceClub老店影响总体同店收入增速下滑3pp，共同导致当年公司营收增速下滑4pp至6%，营业利润同比下滑45.03%。
费用方面：拆分公司带来的重组费用1.2亿美元、处置损失1.83亿美元、终止经营损失0.41亿美元，导致公司当期归母净利润-1.12亿美元，同比大幅减少150.33%。
拆分总体影响较小，管理层回归再次聚焦主业。虽然公司再度拆分，但Price家族仅带走占公司总收入的10%的非主业资产；而Costco留下的主要的国内零售资产，保留了国内超过60家门店，实力大幅提升。管理层方面，Sinegal仍然是PriceCostco的总裁兼首席执行官，Costco的另一名创始人JeffreyBrotman则接任董事长，领导结构回归Costco最初状态，为未来聚焦零售主业夯实基础。
此外，受到Price家族经营思路的影响，公司对于海外业务发展的重视程度也在逐渐提升。总体来看，整合完成后Costco在美国、海外均开始加速展店。
3、第三阶段：2000年至今，积极调整展店策略，“填充”为主扩张为辅
规模扩大净利率恢复，向美国中部扩张。2000～2002年，Costco加大对门店及物流方面的资本投入。首先，公司开始向中部地区扩张。从1988年关闭中西部分公司开始，公司主要集中在西海岸和东北海岸靠近加拿大的区域发展，中部地区没有门店，东南地区仅佛罗里达州门店较多。
到2000年，公司已开有313家店，收入规模达321.64亿美元，具备较强的扩张实力；同时公司的净利率水平也不断恢复并超过了1994年整合Price之前的水平（1992财年为1.4%，1999财年提升至1.9%），公司开始向沃尔玛和塔吉特的主要经营的中部地区扩张2000年开始中部地区加速展店，且新开门店数量占美国国内展店数量比例持续提升，到2002年中部地区新开13家门店，占当年国内展店数量的一半。
大笔资本投入物流设施建设。同时，公司开始大笔投入资金对老店进行改造、建设新式物流设施，2001财年Costco花费近15亿美元，除去新增仓库和搬迁花费超过10亿美元外，升级改造已有的300多个门店花费1.5亿美元。
门店的快速扩张需要高效率物流设备的支持，当年公司投入约2亿美元来扩建“交叉码头仓库”（cross-dockdepot），配送中心的装货、卸货月台分开在中心两端，送至配送中心的商品有些入库，有些直接装车称为直通作业，库存信息管理系统会尽量安排直通作业，不加以停留直接送离。广泛的交叉码头仓库系统提高商品处理和配送的效率，并大大降低了一件商品在仓库的净卸货成本。
展店策略变为“填充”为主，扩张为辅。2003年开始，公司的扩张策略出现了变化，由原先的向新市场扩张转变为以区域加密为主、以开发新市场为辅的展店策略。“填充”策略提升公司渗透率，费用率保持稳定。FY2004-2009年间，公司坚持区域填充策略，超过60%的新开门店位于已有市场，公司将已有市场的门店数量提升了一倍，渗透率和市场份额大大提升，在某些重要城市高达三分之二的家庭办有Costco的会员卡。同时，费用率提升的问题也得到有效解决，2004财年后公司期间费用率稳定在9.5%的水平。
重新重视商户会员，设立商务中心店。此外，Costco在门店拓展的同时积极地进行业态探索并设立Costco商务中心店。Costco创立之初仅供小企业客户采购，随后由于个人消费者占比提升，商品挑选逐渐向个人及家庭倾斜，商户会员的需求逐渐无法被满足。因此在2003年Costco将第一家商业中心开在总部华盛顿州的法夫市开业。商务中心的目的是为包括餐厅，酒店，便利店和专业办公室在内的几乎所有商业环境提供更多产品选择以及全方位的服务。与传统门店不同：
商品品类不同。商务中心店没有服装，珠宝，体育用品，药店和店内用餐区，而具备从复印机和打印纸到烟草产品，罐头食品，肉类以及厨房用具。
丰富的类别和个性化定制。考虑到商户会员的需求，商业中心大约有40种、而不是两三种口味的某品牌饮料。且中心还具有根据客户需求定制订购商品的灵活性，这是传统商店无法做到的。
交通运输更加便利。同时，商务中心提供更大的停车场及卡车专用停车位，并提供批量送货服务。
扩张模型跑通，开始向新市场进军，展店速度与经营能力相匹配，Costco仍处于上升通道中。2010财年，公司表述中出现“其他区域和国家”，Costco除了在次新区继续“填充”外，也密集考察潜在扩张区域以及当地建筑设施，为未来数年的向外扩张准备。FY2009年后，随着美国经济的复苏，公司门店的访客频率提升4%，客单价提升了5%，同店增速达到10%带动收入增速提升，期间费用率的下降持续至FY2013；此后销货毛利率和会员利润率同步提升，毛利率带动净利率提升。同时，公司持续次新区加密以及向美国中部以及海外扩张的策略，门店加速扩张。
因此，FY2009后公司进入了门店模型跑通，净利率上行叠加门店加速扩张的阶段到2018年底公司已在全球开出768家门店。虽然由于同店增速自2013年以来趋势向下导致收入增速下滑，但净利润增速仍保持平均10%的水平。
同时可以看到，由于Costco的商业模式以及管理层的经营思路，公司始终维持在每年30家以下的开店进度，相较沃尔玛购物广场最高峰时每年超过250家的扩张速度来说仍然非常稳健，且美国中部仍有大量新区、次新区可以加密。所以相较沃尔玛已基本扩张完成，Costco仍处在上升通道中。
国际化进程顺利，美国门店占比最高：Costco于1985年开始国际化扩张，以美洲国家为主。由于总部克里克兰距加拿大仅一条国界线之隔，消费习惯及能力相似，所以Costco选择从加拿大开始国际扩张，1992年进入南美墨西哥，之后陆续进入英国、韩国、日本、澳大利亚、西班牙，2018年进入中国。Costco国际化路线与沃尔玛相似，所选国家也大体相同，说明当地具备外资零售的发展空间。
从展店数量看，Costco国际化历程相对沃尔玛更加顺利，各国家门店数量均持续增长，数量最多的加拿大仍在加速扩张，2018财年已开有100家门店。从面积占比上看，美国本土门店始终处于主要位置，占比长期高于70%，加拿大和国际其他地区占比约10%和20%，国际地区占比不断提升。
二、公司业绩
1、市值表现
市值在过去37年间增长超过227倍，市场表现优异：Costco自1985年上市，总市值从10亿美元成长至2272亿美元（截至2023年6月1日），增幅超过227倍，且历史表现少有大幅回撤，市场表现优异，主要得益于其业绩稳步增长与估值温和提升的双重驱动。
历史估值中枢25倍P/E，高成长确定性带动P/E温和上行至36倍：从估值水平来看，公司历史估值中枢约25倍，估值上限44倍。2009年以来，公司估值水平由历史低点温和上行至目前的36倍P/ETTM，主要受益于其独特商业模式带来的业绩成长高确定性。
2、业绩表现
在1989～2018财年期间，Costco营收复合增速10.4%，净利润复合增速11.3%，营收及净利润均实现双位数以上的复合增长，是实体零售企业中少有的能够成功抵御电商冲击、并对抗行业周期波动的零售商，主要受益于其全球门店扩张及优秀的同店表现。
3、ROE指标
Costco的商业模式反映在财务指标上的特点体现在：
显著更低的毛利率：公司的综合毛利率约13%，其中商品销售毛利率仅11%，远低于一般超市企业，得益于更低的商品成本和更低的加价倍率，与公司的经营理念相一致；
显著更低的费用率：在低毛利率的基础上，经营费用率也较同行低8～12个百分点，由此带来净利率约2%～3%，处于行业中高水平；
显著更高的周转率：存货周转率达11.8次，远高于一般超市企业的7～9次，通常在Costco向供应商付款前即可以完成商品销售和现金回流，带来更快的现金周转和资产运营效率。更快的资产运营效率也带来了更高的ROE水平，ROE达26.6%，优于同业表现。
4、单店模型及同店增长情况
从单店模型来看，Costco的单店面积约14.5万平方英尺（折合1.3～1.4万平方米），介于标超和大卖场之间；单店SKU数量仅4，000个，远低于标超和大卖场，商品价格约为对手的60%～80%。商品结构中，自有品牌Kirkland销售额占比约28%，高于行业平均水平。渠道结构中，线上销售额占比约4%。
同店销售增速保持4%以上。因Costco为顾客提供加油等服务，且业务范围已拓展至全球市场，因此同店销售增速部分受到汇率及油价波动因素影响。若剔除上述因素影响，则Costco历史同店增速始终保持在4%以上，仅在2009财年金融危机期间出现下滑，体现出较强的抗周期属性，持续对抗来自经济波动、互联网冲击、行业竞争加剧等因素的影响，体现出公司商业模式的增长韧性和可持续性。
根据公司2018年报披露数据，公司旗下门店平均开业第三年单店销售额较开店当年可增长24%，十年老店单店销售额较开店当年平均可增长81%，单店根据公司2018年报披露数据，公司旗下门店平均开业第三年单店销售额较开店当年可增长24%，十年老店单店销售额较开店当年平均可增长81%，单店贡献的稳步爬升驱动业绩的持续增长。
三、内部价值经营能力
1、Costco的商业模式：本质上做的是“会员”的生意
Costco会员制零售业态的底层经营逻辑：通过提供“低价格高质量的商品”实现引流，以“会员制”获得会员增量及续费。在这种商业模式下，产品的毛利仅可以覆盖经营成本，产品净利率微薄，主要的利润来源于会员费，会员费收入基本就是公司净利润。
Costco会员黏性强：Costco的客户主要为中产阶级，续费率高达90%；大部分会员在会员到期后6个月以内完成续约；历史上Costco每5年进行一次会员费提价，但对公司的会员续费率几乎没有负面影响。
高品质—低价格，高员工工资—低运营成本，高利润—低毛利率，这些矛盾的属性全部集中在了Costco身上，而Costco之所以能做到提供低价高质的产品、获得高利润、高周转效率，是因为Costco本质上做的是“人”的生意。与国内超市运营方式不同，Costco无租金、不向后台供应商收取通道费，也不赚取商品前台进销差价，主要运营重点在于以高性价比自有品牌和精选SKU策略来吸引消费者加入会员，以获得高忠诚度。
Costco商业模式的核心特点在于：
1.1以低价优质商品引流，以会员费获利。在商品销售端，通过低价优质的商品和聚焦3，700个爆款SKU，其中3/4是生活必需品，1/4是冲动型消费品，每个品类只有最佳的2～3个SKU，都是选品团队在全球精选的最具性价比的爆品，再加上个位数的毛利润率和极致的低价，以及单份大分量，就凑齐了“精选爆品+高质低价+大份走量+极致体验”最强购物体验要素，打包形成极致体验服务包，最大化提升客户体验和消费黏性，满足客户对高品质低价格极致性价比和囤货的需求，实现客户高频消费+高客单价+高消费黏性的多重服务效果。
在会员经营端，会员费为主要利润来源，会员费收入和公司净利润规模基本相等，推进公司业绩实现持续高质量的成长。
1.2垂直供应链，低毛利+高周转。低价高质的精简SKU带来单品更高的销售量和更高的周转效率，而高销量和高周转又反过来推动销售成本和运营费用的降低，形成正向循环。
2、ROE视角：企业高质量经营的能力
2.1盈利能力：通过商品销售实现聚客获得会员增量及续费
（1）定价机制决定低毛利：让利给消费者，吸引消费者加入会员体系
对普通的零售商来讲，毛利率至关重要，因为零售本身就是一个竞争非常激烈的行业。只有保持一定的毛利润率，才能确保企业盈利。以沃尔玛为例，沃尔玛在创立之初时毛利润长期稳定在40%。经过几十年的“天天低价“的革命，沃尔玛才把毛利润率维持在了25%。
而Costco的毛利润率一直维持在12%～13%。在好市多有一个很有意思的规定：所有商品的毛利率不得超过14%。一旦超过这个数字便需要向CEO汇报，需要经过董事会的批准。本质上是因为Costco独特的商业模式下，不依靠商品销售赚钱，净利润主要来自于会员费，2022财年公司净利润58.4亿美元，其中会员费收入42亿美元。对Costco而言，最核心的指标是会员增长速度。
因此，Costco保持经营性活动微利（压低产品毛利率），让利给消费者，吸引消费者进入其会员体系。Costco从开业之初便不忘初心，对于公司的经营逻辑有着深刻的理解，36年的经营中对于低毛利率的坚持没有放松，1994年以来毛利率仅提升1.7%，且主要系规模做大和自有品牌占比提升带动的成本下降所致。
虽然Costco不是仓储会员模式的创立者，但是Costco从开业之初便不忘初心，对于公司的经营逻辑有着深刻的理解，在该经营逻辑下，通过高质低价实现聚客使得公司不能通过提价来提升毛利率，36年的经营中对于低毛利率的坚持没有放松，1994年以来毛利率仅提升1.7%，且主要系规模做大和自有品牌占比提升带动的成本下降所致。
高单品销售额有效提升议价能力降低成本。Costco每sku的年销售额可达3500万美元（Levi's牛仔裤在2003年就可拿到每年1.5亿美元的订34单），较高的单品销售额形成的规模效应将有效提升议价能力并降低成本，这是公司以商业客户起家并持续“滚雪球”式发展带来的成本优势。
发展较高毛利的自有品牌。由于Costco对于低价销售的坚持未有放松而更高的盈利能力是企业始终的追求，所以公司需要从商品成本端入手，降低采购价格除通过规模驱动议价能力提升，也可通过自有品牌去除中间商成本以及传统品牌长期建立的品牌溢价。当Costco无法与制造商、供应商就商品品质、价格达成一致时，Costco就会以自有品牌推出以贯彻对于商品的要求。1995年Costco开始推行自有品牌战略，即选择制造商生产出质量与其他品牌同等或更高、价值至少提升20%的产品，再用自有品牌kriklandsignature以低于其他同类品牌20%左右的低价卖出。
（2）更低的费用率：配送成本低、经营成本低
在低毛利率的基础上，经营费用率也较同行低8～12个百分点，由此带来净利率约2%～3%，处于行业中高水平。
Costco的物流成本较低主要是因为：
提升物流周转效率，降低多层分销和配送成本：除小部分商品直接配送到店外，Costco从制造商处购买的大部分商品通常直接由供应商运送到区域中转仓，在中转仓做拆单整合后，8小时内迅速运送到公司门店进行销售，通过合并运送，有效提升物流周转效率，降低多层分销与配送成本。
通过特殊包装减少人工作业，降低配送成本：由于对制造商话语权较高，公司要求制造商以可以直接运输、上架并销售的特殊包装进行销售，所以Costco的货物在最大程度上是以完整的托盘形式进行运输的。这意味着叉车在接收和运输时可以处理完整的货物托盘而无须工人接触；在门店中，叉车再次直接将托盘移动到货架中。这使得物品第一次被接触是当消费者进行采购的时候，因此，Costco员工第一次接触商品大多数是在收银台收银时。虽然这样高效的运输不可能覆盖全部商品（例如小件、高价商品），但重点在于整体最小化人工接触，从源头上避免后续的成本与耗时。
持续的资本投入建设物流体系：公司持续对供应链进行资本投入开发，交叉码头仓库的使用极大地提升了物流效率，Costco的商品从制造商处接收到仓库分配，随后运送到商店耗时通常不到24小时。2018财年，公司拥有24个区域中转仓，较2005年净增10个，仓储面积1，100万平方英尺（约102万平米），满足公司门店的配送周转需求。
Costco的期间费用率长期稳定在低位源于无销售费、低租赁费。由于公司需要通过销货毛利率覆盖费用率，如何降低费用成为经营重点。在人工费用率较高的情况下Costco平均10%的期间费用率大幅低于竞争对手：塔吉特23%、沃尔玛18%、克罗格17%，且长期稳定。费用率长期稳定在低位源于公司避免付费营销和自有物业较多带来的低租赁费率。
(1)营销：Costco没有营销费用
公司避免任何付费营销。如果说沃尔玛希望用口碑营销代替广告而降低销售费用，Costco则是把口碑营销做到极致，除了建设工地外会放上牌子、告示等说明此地将要开放Costco门店外，不做任何宣传，所以即使沃尔玛以低营销费率著称，也比Costco多出超过0.5%的销售费率。同时不做宣传的策略也是公司经营思路决定的，由于公司销售毛利率除了费用率外无法覆盖其他费用率（税及非经常性开支），所以净利率长期低于会员费率、仅有2%左右的极低水平，若不提高销售毛利率则很难承受营销支出。而公司存量会员远高于增量，通过高质低价维护存量会员使得公司不能大幅提价，即无法提升毛利率覆盖更多营销支出。
(2)租金+折旧摊销：80%以上自有物业，降低租赁费率，门店装修极简化
Costco租赁费率极低的重要原因在于其门店扩张主要通过买地自建而不是租赁房屋的形式推进。公司全球自有物业的占比长期维持在81%的水平，占比极高。对于一家需要大量销售、快速扩张的零售公司而言，自有物业扩张一般会带来资本投入过大和扩张速度较慢的问题，违背发展逻辑。而Costco得以解决两项问题的核心在于其门店极简的建筑、装修风格。（Costco的管理层认为，到店的消费者主要受到低价、优质商品的吸引，而并非精致的装修，因此，Costco门店的装修设施并不精致，进而也减少了新店资本开支及折旧摊销。）
公司门店的整体建筑为平层大型仓库，内部放置大量货架和简单配套设施，极简的风格带来两项优势：
资本投入较小。公司极简的门店风格和远离市区的选址导致自行买地、建设的资本投入较小，公司资本支出占收入的比例长期低于沃尔玛，且门店资本投入并未影响现金流量，自由现金流长期充裕。
建设期较短，不会拖累扩张。Costco自有门店的平均建设期仅110天，大大短于同等面积一般门店6个月的建设期，和一般门店的租赁及装修时间相仿，不会拖累公司的扩张速度，公司1998年至今年均可推进20家自有门店的建设。
(3)人力成本：自助式仓储卖场，减少员工数量及劳动力开支
Costco的门店运营时间为每周工作7天，平均每周70小时（汽油业务通常会延长营业时间），相比其他零售商而言运营时间较短；与此同时，门店陈列通常采用自助式、仓储式陈列，商品直接摆放在大型托盘上，减少卖场促销堆头等陈列方式，商品库存通常直接存放在销售场所上方的货架上，减少理货、补库存等工作环节所需的劳动力。所以，Costco的整体劳动力成本相对较低。
然而，低员工成本并不意味着更低的人员工资。Costco的员工薪酬水平在行业内相对较高，离职率远低于沃尔玛等零售商，Costco的员工对工作满意度相对较高，保证了员工队伍的稳定性。
（3）净利润主要来自会员费：聚客能力带动会员费持续提升
Costco的商业模式导致了真正的物美价廉不是梦，顾客可以在Csostco买到高质量低价格的新鲜产品，这增加了顾客的品牌忠诚度，从而更愿意续费。因为服务好，物美价廉，Csostco的会员续费率达到了惊人的91%，而升级为执行会员的人达到了38%。
Costco2022年的财报显示，公司的会员人数已达到1.18亿人，营收规模2269亿美元，净利润58.4亿美元（会员费收入42亿美元），净利率2.6%。
会员制度完善，聚客能力带动会员费持续提升。
Costco会员分两类：GoldStar会员卡为个人使用，Business会员卡仅限公司：
Costco所有付费会员均可额外持有一张免费家庭附属卡片，其仅限付费会员的近亲属或居住于同地址的其他亲人。客户办理会员卡后，家庭成员极大可能会选择共用一张，这将给会员及亲属带来不便的购物体验，进而影响续费和其他顾客办理会员，而免费发放的家庭卡，实质并未造成会员费的损失，相对会提升家庭购物体验，提高购物频次，增加客户黏性。
只有Business会员卡可申请额外的付费副卡，以方便不同的员工进行采购，其续约时，须由主卡人一次性付清所有副卡会员的年费。商业副卡与家庭卡不同，单张会员卡将极大地影响企业会员采购进程，因此企业在Costco采购时通常很难只使用一张会员卡，Costco将商业副卡付费制，并逐渐增加年费至与主卡年费一致，会进一步增加会员收入。
推行执行会员计划，对销售毛利率影响较小，增加客户黏性。1996年Costco推出免费升级1年的执行会员计划，随后采取新的会员收费制逐渐向其他地区推行。即Business和GoldStar会员可以付费升级为相应的执行会员，享受更高的折扣，如每年2%的现金返现，从2016年开始返现不超过1000美元，还可享受额外的折扣服务，如个人执行会员的汽车、家庭保险，长途电话折扣、商品自购，商业执行会员的员工保险等。每年执行会员续费时，Costco会发放有上一年返现金额字样的奖励券支票，但仅可在Costco消费，不能取现。其最高返现金额远超新增年费，将增加会员购买额和购买频次，虽在一定程度上影响销售收入，但总体看执行会员增加较高的客户黏性可完全覆盖对销售毛利率的不利影响。
返现吸引力强，增加客户黏性。如果执行会员年消费3000美元，则会获得60美元的返现券，可抵消执行会员与非执行会员的年费差价。由于Costco门店内都是批量商品，量多价低，因此执行会员卡更适用于家庭人员较多的个人会员或者business会员，且其抓住顾客“买多省多”的消费心理，会鼓励会员更多更高频次的购买。这种将会员进一步划分为执行会员与非执行会员的策略使Costco可以进一步缩小目标客户的范围，使更多中产阶层里的高收入家庭具有更高的黏性。
会员费利润占比高，返现对销售毛利率影响较小。执行会员计划的年2%返现折扣可极大增加会员数量，同时对Costco商品销售毛利率的影响很小，例如其2000年执行会员人数的大幅增加也仅仅使得毛利率降低0.06%，其商品销售与辅助业务是毛利率变动主因。因此Costco推行执行会员计划将大幅提高利润。
会员年费增频、增幅较小，客户流失少。Costco各类型会员年费在1996年首次全面变动，个人会员与商务会员年费分别增加5美元至40美元。随后20年仅变动5次，每次仅变动5美元，总体看变动频次较少，年费较稳定，客户可接受程度高，不会有较大会员流失，续费率可保持较高水平。
新会员持续增长，存量会员长期稳定。通过商品和服务带动的聚客能力提升，Costco的会员体系非常稳定，新会员人数维持5%左右的增速增长，主要源于门店扩张带来的会员及老店口碑营销带来的会员。2018财年会员数量超过4800万人，总持卡人数超过9400万人。同时，消费者对于Costco极高的满意程度也体现在续费率上，美国及加拿大地区会员续费率达90%以上，世界其他地区也稳定在88%左右。新会员的加入和老会员的续费带动公司会员费收入持续增长，2018财年达31.42亿元。
2.2高资产周转率：主要源于高存货周转率
Costco的高ROE主要源于高资产周转率。2020年Costco的ROE为24%，高于传统超市约7～15pct。Costco资产周转率一直维持在高于3次/年的频率，远高于传统商超。主要原因在于其存货周转率远高于行业平均水平，Costco存货周转率达11.8次，相当于每个月可以让消费者看到一批新商品。
远高于一般超市企业的7～9次，Costco的存货周转天数仅仅只有29天，其竞争对手沃尔玛的存货周转天数是42天，塔吉特是58天，Costco在这方面远超竞争对手，通常在Costco向供应商付款前即可以完成商品销售和现金回流，带来更快的现金周转和资产运营效率，高库存转化率带来的是资金成本和运营成本的下降，这样会进一步提升整个零售服务链条的效率和体验。
之所以Costco可以实现高效库存周转，主要有这样几方面的原因：
（1）精准定位目标客群，精简SKU，降低库存成本：
一般的零售商通常会在卖场中尽可能的陈列出来成千上万种货品以满足绝大多数消费者的需求。Costco却反其道而行之。Costco会针对每种需求精选出来2至3种热销产品，并将产品销售品项（SKU）控制在4000以下，仅仅只有同类大卖场的十分之一（沃尔玛SKU是7万）。
Costco能这么做是因为其目标客户非常清晰，即年收入在10万美金的家庭。正是因为目标客户清晰，Costco能更加轻松地弄明白这些客户最需要的产品是什么。低SKU不仅能帮助会员们快速且精准的找到所需产品，Costco提供的产品都是高品质的精品，这种方式大大减少了消费者的时间成本和决策成本，顾客不再担心品质问题放心购买使得存货周转速度加快，大幅降低了库存周转天数。这样可以有效地降低库存成本，舍弃掉销售不佳的产品而降低管理费用和存货费用。
其次，Costco通过持续深入的数据管理、分析和挖掘，企业可以快速获悉用户的真实需求，实现持续精准的消费者洞察，产品采购更精准满足个性化需求，让产品更迅捷地送到客户手中。
（2）高效的仓储物流流程：
一方面仓储式设计降低了商品不必要的搬运流程，有利于加快商品周转；另一方面其从供应商处采购的商品通常直接送到区域中转仓，拆单整合后，8小时内迅速运送到公司门店进行销售，有效提高物流周转效率。
（3）高效供应链管理降低存货水平：
因为Costco单个SKU进货量巨大，在降低采购成本的同时，对整条供应链拥有绝对控制权；通常1个SKU会分配给若干供应链生产，它采用按市场分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。
2.3高质量运用权益杠杆的能力
Costco较好地发挥了财务杠杆效应。截至2022财年，Costco的总资产641.67亿美元，总负债436.19亿美元，资产负债率67.8%，权益乘数3.1。企业近几年处于扩张阶段，且高速的资产周转所造成的流动负债的增加，这是零售行业的行业属性决定的，但持续增长的盈利能力表明企业充分发挥了财务杠杆效应，为股东财富的增长作出贡献。
四、外部价值创造能力
1、消费者洞察能力
精准定位消费群体：美国家庭的平均收入为5.3万美元到8.4万美元，而Costco的目标客户群体是年收入8万美金到10万美金的家庭，这些家庭绝大多数都有自己的住宅。这样的客户群体的消费模式不易受到外界环境的波动而影响。
Costco的理念是为这部分客户群体提供物美价廉（LowPrice，HighQuality）的产品。这样的客户群体不仅能为Costco创造出远远高于同业的消费次数和金额，同时也使该公司处于细分市场之中，避免与那些志在服务所有消费大众的竞争对手（比如沃尔玛）正面竞争，进而拥有巨大的竞争优势且保持较高的获利。
洞察消费者需求：对于消费者来说，在大型卖场购物最在意三个方面：第一、追求低价好物，对于价格一定是敏感的，且对于产品质量也一样苛刻；第二、全品类商品，满足用户的一站式购物需求；第三、高效购物，大卖场商品琳琅满目，帮助用户做选择就显得尤其重要。以上三点Costco都有效地满足了消费者，此外Costco也为消费者提供餐饮区、加油站、免费轮胎安装等一系列附加服务，尽可能的全方位满足用户日常生活需求，因此，Costco的会员制一站式服务体系使用户价值最大化，且提高了用户忠诚度。
2、迭代创新能力
2.1商业模式创新：会员制经营思路清晰
始于PriceClub，会员仓储超市效仿者众多，后期Costco、Sam’sClub和BJ’sClub存活，对比其他两家：
（1）Costco食品所占比重较大。相较于出身沃尔玛的Sam俱乐部，Costco食品所占比重较高，2018年食品及杂货占比达到41%，同时生鲜产品占比为14%，Costco的有机产品的数量以及占比也已超过其他两家。
（2）Costco产品更加低价。根据WCF的调查报告，以Sam’sClub商品为基准（100）对比，BJ’sClub的价格普遍较贵，而Costco和Sam’sClub相对价格较低。
（3）Costco业绩略胜一筹。根据公司年报，2018年，Costco营收增速为9.73%，Sam’sClub为3.23%；Costco利润增速为10.34%，Sam’sClub为-41.23%。Sam’sClub网店也首次出现下滑，截至2018年网店数为597，比2017年减少63个店，而Costco在2018年仍在扩店，截至2018年Costco共有762个店。
综合来看，Sam’sClub会员店由于并未摆脱沃尔玛经营基因，SKU较多且与沃尔玛自身商品品类并未实现较大差异化创新，经营也未摆脱赚差价模式，会员性价比稍逊于Costco。
2.2产品端：为消费者不断提供低价优质的产品
Costco聚焦畅销品，精选SKU至3，700个，大包装、全球买手保障商品的低价优质属性。
（1）SKU管理：聚焦畅销品，SKU精简至3700个
Costco的SKU数量仅3，700个，历史上SKU数量最高时也不超过4，500个，意味着在Costco出售的各品类中，仅聚焦最畅销的型号，尺寸和颜色，为消费者提供有限的选择，进而带来更高的单一产品销量和快速的库存周转。以2018财年3，700个SKU计算，平均单一商品销售额超过3，700万美元，造就很多大单品。
品类管理：3/4必需品带动1/4可选品销售。Costco的商品覆盖食杂、硬件、生鲜、服饰、辅助五大品类，其中食杂销售额占比约41%，硬件占比16%，生鲜占比14%，服饰占比11%，辅助商品及服务占比18%。历史上，各品类占比整体相对稳定，生鲜和辅助产品占比呈现逐步提升态势。
从品类组合管理来看，Costco的所有SKU中，约3/4为必需品类，包括鲜食、饮料等，主要起到吸引消费客流和增加销售的作用；而其余1/4为可选品类，例如季节性品类、体育器械、服饰等，作为附加销售品类，鼓励到店的消费者一同购买，提升客单值。
精简的SKU并不意味着购物体验的单调，Costco还拥有：
低价引流食品：Costco标志性的热狗+汽水组合仅售1.5美元，烤鸡仅售4.99美元，且售价维持数十年不变，作为福利性商品吸引大量消费者；
季节限定商品：Costco通过不定期推出限定商品，让会员每次购买时充满新奇的购物体验，季节性商品包罗万象，包括美妆保养、服饰配件、生鲜蔬果、节庆礼盒等；
大份量的试吃体验：超大份量的试吃也有效提升了消费过程中的满足感。
（2）物美价廉：大包装+专业的买手团队与采购机制
与此同时，商品包装也以大包、纸箱等大包装为主，体现量贩批发原则，在引导消费者批量选购的同时，也降低了分拆过程中的成本损耗。Costco在全球拥有买手团队，对商品进行严格筛选，保障了公司在售商品组合的优质、畅销和低价属性。
面对中产家庭，挑选高品质商品。发展初期Costco的客户以小型商贩为主，会挑选部分中端商品以满足客户日常经营需要，但仍有大量高端商品。管理层认为Costco面对的是年收入8万美元的家庭（2000年，相当于2019年11万美元的购买力），应该受过良好的教育、拥有房产和至少两辆汽车；且小企业主也是当时社区中较为富裕的阶层，他们在Costco购买经营用品的同时也会购买生活用品，公司需要提供富有价值的商品以吸引这个阶层的人士，应该以“第五大道百货经营者”（高端百货）的思路选择商品。
(1)经验丰富的买手团队。这里说的经验有两种，a）对于所采购商品有着深刻理解的买手，比如Costco消费电子采购经理BillPrescott预判等离子电视将在2003年有行情，所以在采购价降到5000美元以下时大量下单，之后等离子电视如期大卖为公司带来丰厚回报。b）在采购方面具备丰富经验的人员，比如Costco酒类采购经理Alvarez-Peters，她就任前负责公司汽车零部件和电子部门，虽然对葡萄酒（占酒类销售的50%）没有经验，但她带领的17名酒类买手前往世界各地酒庄，结合采购和品鉴经验将优质的品牌带回公司，商品受到葡萄酒爱好者的好评，每年销售额超过10亿美元。
(2)买手通常源自内部选拔。由于较高的福利待遇和培养氛围，Costco整体人员流失率低，买手团队的专业人员会从公司底层做起，不断提升或转岗，逐渐熟悉采购和商品流通细节，加入买手团队后不断积累经验。Costco管理层认为：
采购没有速成之道，经验的累积、不断检验、然后彻底执行，就是选出好商品的关键。
(3)Sku较少，逐件仔细挑选。Costco店均面积约1.5万平米，较沃尔玛购物中心的1.6万平米稍小，较Sam’sClub的1.2万平米稍大，但是Costco的SKU数量长期保持在3800～4000之间，低于沃尔玛购物广场10万个sku量，也少于Sam’sClub的4000～6000的sku量。较少的sku允许买手团队进行精细划分并挑选。对于Costco的买手而言，他们每次采购的是“一件”而不是“一批”或“一类”商品，买手团队会和制造商会面，通过路演、试用、参观工厂的形式对单件商品进行细致地测评。
(4)结合数据评判，通过员工广泛测试。买手团队对商品进行测评时会结合数据进行，利用大数据精算出新商品或新制造商可能带来的预期业绩、建议采购数量和利润水平，保证采购决策基于数据对比意见。同时，公司会安排员工，也是会员进行商品测试，通过大量的内部人员评价得到意见。
(5)规模效应+高返利模式，打造Costco对供应商极强的话语权。Costco的买手团队和采购制度保证每一件商品都具备非常高的销售水平，公司单店每sku的年均销售额超过4万美元，相比之下Sam'sClub不到2万美元。超高的单品销售额对于制造商来说是巨大的诱惑。同时，普遍意义上的高端商品一般在百货公司销售，不愿进入低价、仓库式门店为标识的Costco，这种情况下Costco会以标准价格销售，但由于极低的毛利率标杆，给制造商的返利极高。
对于部分常规商品公司会要求独家供应，保证消费者只能在Costco店内买到相应商品。
对于高端商品则可以建立长久采购关系。消费者很难想象可以在Costco这样的仓库门店内买到施华洛世奇水晶、万宝龙钢笔、Bose音响、让保罗高缇耶的香水，但Costco初期较高的返点率，以及之后逐渐建立起来的品牌声誉以及销售规模令高端制造商愿意在店内销售本应该置于百货公司柜台内的商品。
（3）自营品牌策略：打造自有品牌Kirkland，产品力持续提升
Costco的自有品牌KirklandSignature的销售占比近30%，主要系产品力的持续提升。KirklandSignature现已被打造成全美销量第一的健康品牌，高质低价品牌形象广泛传播，2018财年超过390亿美元，约占Costco年销售额的超28%，在Costco用户渗透率极高。Kirkland可取得这种成功，主要原因是：
由Costco主品牌继承的高信任度。由于Costco低价优质的形象深入人心，自有品牌在最初推行且没有额外营销的情况下可以快速发展得益于消费者对于Costco主品牌的信任。
对于商品品质的定制化高要求。许多零售商均声称自有品牌与领先品牌一样好，而Kirkland并不追求品牌度的平等，仅仅盯住产品的优势专注于产品力的提升。Costco会首先确定商品品质要求，再和合作制造商洽谈采购成本。如其流行商品罐装金枪鱼比民族品牌BumbleBee成本更高，质量更优，但实质上正是由BumbleBee制造，并与BumbleBee品牌竞争。
低价高频的选品策略。当Costco最初推出如矿泉水、纸巾等这些品牌忠诚度低的生活必备品时，因认为其质量已有保证且价格低廉，顾客愿意尝试新品牌产品。Kirkland卫生纸就极大地冲击了其他竞争者，成为最畅销商品之一，年销售额达4亿美元，是商店零售的一大推力。同时，Costco的货架上都只会摆放周转率较高的自有产品，当Kirkland某些化妆品、苏打水、牙膏销量不佳时立刻下架。有些类目像女士牛仔裤开发后甚至未能上架。由于坚果、咖啡具有很高活跃度、黏度，和会员体系兼容性较高，容易形成利润空间，因此Kirkland的主要产品一直为坚果、咖啡等复购率高的产品。
爆款产品的打造能力。为了节省成本同时保证产品的成功，Costco在开发新产品时，会选择在保证不影响利润和质量的前提下，可压缩20%价格以上的畅销品，再稍作修改就可像Zara一样在最短时间内将潮流产品复制到商场，打造“爆款”。部分产品从设计、生产、出货到商场销售可以短至一周时间完成，且可以根据市场销售的实际需求调整包装、形状等，灵活多变。
2.3购物体验不断创新
（1）门店陈设注重提升消费者购物体验主要体现在门店的设计非常重视与消费者的交互，重在提升用户购买体验，感官上呈现舒适的购买环境。
所有商品以原运送栈板的方式进货并陈列于简单的卖场环境。
提供会员安全整洁的购物空间，走道宽敞、舒适。
卖场采买自助式，并使用纸箱而非塑胶袋包装商品。
除生活必需品外，Costco还会提供一些轻奢产品，创造“寻宝”氛围。除了大桶的坚果、大箱的纸巾、花生酱和士力架以外，Costco还提供奢侈品，但数量不多，商品更新快，同一商品极大折扣不是每天都有，且产品并非最新款。例如Burberry、Gucci等上的款式部分都是一些老款，由于奢侈品的受众对于价格敏感度较低，因此低价是扩展了消费群体，而不是原消费者转移到Costco进行购买。为避免奢侈品损害其苦心经营的高价形象，Costco在普通货架上卖GUCCI、COACH等奢侈品时，会要求供货商更改其传统的包装，在外观上显得廉价一些。
Costco做线下有温度的试吃，试吃大方程度难以想象。相比国内蜻蜓点水的试吃方式，Costco的试吃方式与其经营文化一样，也以“大量”著称。逛过Costco的人都表示，基本逛完一圈Costco便能吃饱，线下消费体验良好。
部分引流商品亏本运营，让利客户。虽然大部分鲜肉业务仍然是最畅销的商品，但Costco提供熟食和即开即煮的产品，例如烹饪好的排骨、烤鸡、肉饼等。其中，仅售4.99美元的烤鸡就成为了Costco重要的引流产品，根据TheDailyMeal报道，Costco一天能销售15.7万只鸡，一年能销售6000万只鸡，同时由于较低售价，公司每年损失大概3000～4000万美元。
（2）服务类业务：提升会员含金量，打造引流优势
根据会员满意度政策，Costco通常接受商品退货。在不同的品类、不同的地区，退货政策可能略有不同，但整体提升消费者的购物体验和信任感。
除商品销售外，Costco还为消费者提供扩展的产品和服务，以吸引客流并提升复购，包括美食广场、光学中心、照片中心、药店、助听器中心、加油站、打印复印店和洗车中心。这些服务占净销售额的比例整体呈逐年上升趋势。
美食广场
美食广场已经成为一种根深蒂固的流行文化，是Costco物美价廉的引流胜地。不同于国内的外租区，Costco所有业务均为自营，美食广场也会卖Costco食物，并且以高性价比著称。据报道，Costco一年能卖1亿只热狗，并且食物价格很少变化，成立至今，披萨仍是1.99美元/片，9.99美元/个，热狗汽水组合1.5美元，烤鸡是4.99美元，价格几乎无变化。2003年可口可乐涨价，Costco就换成了百事可乐。为了不涨价，2009年把Hebrew品牌换成自有品牌。
光学中心
成立时间早，产品覆盖人群广。1987年Costco开设第一家光学中心，以其高质量和低价格的产品、专业的高级验光师和技术人员获得好评。光学中心的眼镜品种丰富，不仅与各大品牌有合作，并且遵循最新流行趋势，有适合年轻人的时尚太阳镜和适合成人和儿童的多焦点隐形眼镜，购买额外产品还减30美元。
照片冲印中心
一小时可取，价格极具优势。1989年，Costco第一家一小时照片店在丘拉维斯塔门店开业。顾客在冲印柜台自主操作，整个店只需冲印工及收银员各一名。照片中心的服务有问候卡、金属印刷品、照片书和画布打印等，分别可以比主要竞争对手节省70%、45%、40%和30%。
药店
处方药价全美最低，中央处方填充中心降成本。1986年，Costco的第一家药店在俄勒冈州波特兰市和华盛顿州Tukwila仓库开业。消费者报告显示，Costco的处方药全美最低，且不需要注册会员就可以买药。此外，药店配有训练有素的专业药剂师可以调整和更新处方，以节省客户看医生的时间。同时，Costco通过中央处方填充中心配药后24小时内可以送达周边门店，先进的设施和完善的物流体系大大降低了配药成本。
助听器中心
配戴师工资与业绩无关，认真负责。在助听器中心，有执业执照的配戴师会检查顾客的听力，有别于一般助听器从业者的做法，Costco并不是依据销售额支付业绩奖金给配戴师，避免他们卖较贵产品给顾客、甚或对无须配戴者销售助听器。确定真有需要才会帮助选配适合的助听器，而且有众多厂牌可挑选，价格比市价便宜很多，可替Costco会员每年节省数百甚至上千美元的花费。
加油站
汽油高质低价，服务全面高效。Costco于1995年开设了第一家加油站，位置通常毗邻于仓库商店。凡持会员卡或Costco现金卡的顾客都可以在Costco的加油站买到低于市场油价20%的顶级汽油。Costco采取自助加油的服务方式，但与许多零售加油站不同，每个Costco的加油站都有现场安全认证的服务员，以确保一切顺利运行并根据需要提供帮助。此外，Costco的加油站车道都是单向的，以保持交通快速流动。
汽油本身是一个低利润的产品，再加之汽油市场经常动荡，Costco为降低成本采取的措施有：
1）与供应商签订按指数购买天然气和燃料的浮动价格合同；2）Costco有自有品牌KirklandSignature燃料；3）自助加油方式有效降低人力成本。
洗车中心
全机械化服务降成本。Costco于2006年4月26日在华盛顿州西雅图开设了第一家洗车中心。洗车服务是完全机械的，包括轮辋清洁、打蜡和底漆，所有费用售价7.99美元。
总的来说，Costco几大服务类业务具备以下共同点：1）紧挨Costco商店或设立店中店，提高可到达性；2）提供优质但低价的产品，注重客户体验；3）尽可能以机械化代替人工操作，降低经营成本。
Costco并非只注重商品的销售，而是将其触角延伸到其他领域，为顾客打造更优质、全方位的服务，提升会员资格含金量，吸引会员更频繁地光临超市。
形成服务差异化竞争。对于其他竞争对手，Costco优质、低价服务类业务以及长期以来建立的口碑形成了忠实的客户群和差异化的竞争；
强化抗线上冲击属性。对于亚马逊等电商，服务类业务中必须到店使用的场景（加油站、洗车），需要详细沟通并试用的场景（配镜、助听器中心）以及形成口碑护城河的场景（美食广场、药店）均强化了Costco对抗线上冲击的属性。而美国移动生活服务发展较慢叠加Costco的服务业类型到店属性更强，其竞争优势仍然非常明显。
五、企业组织管理迭代优化能力
高薪酬机制建立稳定的员工晋升体系，促进高人效+优质服务
Costco通过长期的高薪酬制度建立了一套稳定的员工提升体系。沃尔玛对于员工的整体的定位偏向于巨型机器的零件，快速批量更换需要不影响公司运行（对于一个5000亿规模、全球扩张的公司来说标准化是极其重要的）。而Costco从经营层面重视理念传承，需要建立一套稳定的内部提升体系。通过业内几乎最高的待遇水平招聘高素质人才，在90年代可以招聘本科以上学历毕业生担任仓库管理员或门店理货员职位，然后从底层做起一直到中层管理、高层管理。
Costco员工流动性只有沃尔玛的一半，高管流动性仅1.6%。Costco员工和高管的平均工作年限为5年和15年。公司从高福利吸引和指标要求两方面提升内部员工的升迁率，美国总部必须达到80%以上，而台湾好市多甚至达到90%以上，就工作1年以上的员工而言，好市多的员工保留率高达94%。这样Costco管理层几十年如一日的坚持低价策略、内部培养经验丰富的买手成为可能。
Costco的人均薪酬和相关福利均远好于行业平均水平：Costco员工的工资基本上比同行高出50%，目前Costco的员工每小时工资是$20.89，而沃尔玛仅仅只有$11.83。20.89美元的工资就意味着月薪5000美金。而整个纽约州的平均工资水平也就是5万刀/年。也就是说，对普通美国人来讲，在Costco找到工作就是中产阶级了。
高薪酬福利带来更好的工作表现：高工资的好处是很明显的，Costco每位员工的平均销售业绩是沃尔玛的两倍，员工的满意度高达80%，员工首年跳槽率仅仅只有17%，而行业平均值是44%。Costco自创立以来的人员管理思路就是通过更高的薪酬、福利待遇雇用更好的人，一是提升员工的服务态度，二是降低员工流动性，工作时间长更加理解公司的理念和日常经营工作，效率更高。
1、工作人员服务态度好，消费者宾至如归：Costco通过高工资高福利以及稳定的提薪制度令员工全身心投入工作，员工服务态度良好，想消费者之所想，给消费者宾至如归的感觉，Costco的顾客满意度长期位居美国零售公司领先位置。
2、Costco人效高：Costco人工费用率长期高于Kroger、Target等公司1.2%的水平，和沃尔玛相近，平均在1.8%～2%之间。但是Costco单位面积员工数较少，FY2002～2008年间每千平方英尺平均仅约1.1人，总平均1.5人，低于沃尔玛和克罗格的2.3人。
六、长期价值与战略定位：锚定与坚持的能力
虽然Costco在世界零售业态中以仓储式会员店模式而闻名，但最初仓储式会员制度可追溯到1948年在美国成立的Fedco，以及1954年根据Fedco模式成立的Fedmart（Costco的创始人JimSinegal最初也是在Fedmart工作）。Costco不是仓储会员模式的创立者，其经营模式、理念、及很多特点均沿袭自上述两家公司，但Fedmart倒闭而Costco可以持续扩张至今，其中重要因素之一是Fedmart被收购后为提升盈利能力开始涨价，造成聚客能力大幅下滑。反观Costco从开业之初便不忘初心，对于公司的经营逻辑有着深刻的理解，36年的经营中对于低毛利率的坚持没有放松，1994年以来毛利率仅提升1.7%，且主要系规模做大和自有品牌占比提升带动的成本下降所致。
一种商业模式可以被模仿，但以正确思路持续经营的能力及过程难以被模仿。而Costco的成功是因其对于“会员制仓储店”的经营理念有着深刻的认知与坚持，因此才数十年如一次的坚持低价销售，坚持低毛利率，让利消费者。
