我认识不少在大公司工作的朋友，很多人跳槽不少，履历几乎是半部互联网企业兴衰史，但他们的最后一站往往都是字节跳动。
字节可能是过去几年吸纳人才最多的公司。它拥有数倍于其他公司的HR，用几乎有史以来最快的时间网罗了超过10万的员工。
它的HR们孜孜不倦于捞简历、打电话，一位优秀的候选人有时候可能会反复接到数十个HR的电话。
字节也只招聘聪明人，认为招到了可以解决90%的问题。学历、学校很多时候在这里成为硬性门槛。
今天的字节仍是年轻求职者最青睐的大公司之一。如果以名校毕业生作为一个锚定群体，字节在他们想要入职的互联网企业中，至少能排进前三。
在一种极致的招聘策略下，字节几乎成为中国大公司里人才密度最高的公司之一。
人才密度是很多公司孜孜以求的事情。它是创新的基础，是吸引更多优秀人才来工作的理由，字节学习的对象谷歌和奈飞都是这样做的。
但谷歌和奈飞也做了另一些事情。他们在机制上，保障了人才有足够多的自由和空间可以创新和探索；与此同时，解除了一切流程上的限制和束缚。
字节后半部分做得不够：它招聘优秀的“成年人”，主张“成长是自己的事情”，但在这里，业务追逐确定性，人才被嵌入精细的分工，拿着细窄的权限，在一种管理与被管理的等级秩序中生存。
根据“晚点LatePost”的消息，字节几千人的HR团队长期只专注于招聘，没有建立完善的晋升与调薪制度，在业务面前话语权也相对弱势。
这意味着，字节几乎是放任十多万人在一种“无序”的状态下生长、竞争，或是挣扎。
这批最聪明的人聚在一方业务天地，就像湖里富营养的水藻。我好奇的只是，个体在其中，会是种什么样的经历和感受？
一、从双倍成长到“内卷化”竞争
“辛苦”，在跟一位朋友聊到她过去两年在字节的经历时，这是她提到最多的词。
起初的辛苦是负荷拉满的体力消耗。接不完的需求、开不完的会，一天12小时以上的工作时间被塞得满满当当。她形容自己在字节的工作浓度可能是在其他公司的两倍。
她毕业没多久就来到字节，起初业务需求多，她也被给予了超出年龄和资历应该有的重任。压力大，成长也快；两倍的工作浓度，带来的成长进度也几乎是两倍。
优秀的人喜欢挑战，前提是挑战成功能得到超额奖励。但事情很快就行不通了。
字节在快速发展中不是一个在乎“人效比”的公司，因为挑战多、业务在增长，人也在急速增加。
一位在腾讯和字节都工作过的员工对比两家公司同一件事情的人力分配，字节的工作量是腾讯的2倍，但团队人数是腾讯的10倍。
一位飞书员工曾调研公司的战略分析团队，发现每一个总裁、副总裁下面都养着自己的智囊团，每一个业务团队也都养着商业分析团队。摸了一圈之后，他感慨字节人才的高度溢出，“杀鸡用的是牛刀，不仅用一把，用的是五把。”
“内卷化”以更快的速度到来。上述朋友说，现在花之前同样的精力和时间，但可以产出的东西比之前要少，而且过程中新东西也越来越少。
“内卷化”是一个社会学概念。其定义是，文化模式发展到一定水准后，无法突破自身，只能在内部继续发展、复杂化的过程。
在字节，这种向内发展的一个结果就是无意义的创造。
比如飞书团队，他们的职能部如设计、开发、甚至做表格的、客服的都上线了自己的公众号，内容是阐述他们的理念。“就很内部视角”，一位飞书员工吐槽。
“内卷化”的另一个结果，则指向竞争带来的重复和消耗。
同一件事情，有更多的候选人可以做，但参与期间的人已经感受不到挑战本身的乐趣，“我会感觉我干得确实比之前的自己更熟练、更好了，但是比之前更辛苦。就是要比之前更努力，才能收获一份平均的回报。”一位打算从字节离开的朋友说。
她形容这种竞争就像电商的价格战，“最后的结果就是我盯着你，我比你降一分，你比我降一毛，最后大家都很辛苦，但也并没有说谁是真正的赢家。”
无法在业务成绩上决出胜负，事情有时候会往更不公平的方向走，展示汇报或者拼信任关系，“大家智商都很高，学习能力都很强的时候，长线只能是你和上司的感情。”
内卷的问题在业务体量增长时尚可被掩盖，被消化，但一旦业务出现拐点的时候，问题就会暴露得更彻底，一位打算离开的员工说，“maybe现在是一个往下走的情况。我是经历过上升阶段的，下降时就会更痛苦。”
二、有限的空间，1+1小于2的合作
字节有一条知名的文化准则，“充分Context，尽量少Control”。这是来自奈飞的影响，即给员工充分知情权，充分授权，让他们可以高效分工和协作。
但遗憾的是，实际推行过程中，字节很难真正做到这一点。
文档在字节被视作充分沟通的载体，员工可以自由创作文档，并且让每一个新员工在入职时就能够获得所有信息权限。
可事实上，在字节，当碎片化的一切都可以变成文档，一个文档嵌套着无数个文档时，经常会出现信息过载、文档错乱的情况，新人往往迷失在其中。
一位刚跳槽字节的员工告诉我，当他被安排到一个任务时，几乎很难找到解决问题的对应文档，这时老员工告诉他这很正常，“大家有问题基本都会去onecall。”
文档成了一种形式，它衡量的是员工在字节的贡献、存在感，一位字节的技术人员调侃，“代码是其次，但一定要生产足够多的文档。”
在字节，因为无限的文档，新员工经常有一种可以学到很多、大展拳脚的自由感，但很快他们就会意识到，螺丝钉的身份早就被写好。
因为人足够多，字节的岗位划分精细。同样一件事，在拼多多或者腾讯，也许只要一个人，但在字节可能需要三个人。
一位老员工举例，类似拼多多一个项目运营，在字节可能需要一个产品运营，一个行业运营，可能再加一个产品经理。
这导致的结果就是沟通效率的无限拉长，以及人在其中消耗——首先前期沟通就会花更多时间；到中间，因为角色切得足够细，每个人权限非常小，当大家把各自的数据权限拼成一个完整的地图时，又需要非常多的沟通和数据口径的统一。
上述员工为此饱受折磨，“这个过程中甚至有时候会起到1+1小于2的效果。”
每个人不仅权限小，还背负着团队的利益、老板的利益，合作过程中，要让彼此的OKR吻合是一件极为艰难的事情，“因为大家各自的领导可能也不是同样一个站位上的。”
以电商为例，产品的OKR是DAU；运营的OKR是GMV；而如果要做低价又要做GMV的话，会影响商业化团队的收入。
当这三方碰在一起的时候，大家的利益不仅不相关，甚至是相互掣肘、此消彼长的关系，“大家不太可能说踩着别的部门上，但是在这过程中又不能完全给别人做嫁衣，所以在沟通上的消耗会比其他的公司多一些。”
阿里解决这个问题的方式是“价值观”工具，比如用“客户第一”说服上下游参加协作；苹果包容每个人的短板，鼓励团队合作，也在机制上保证每个参与者，哪怕只是很小的一部分贡献也能分享团队的成果。
但在字节，合作的过程掺杂的是竞争的游戏。字节不允许含糊的东西出现，每个人有自己清晰的考核指标，除此之外，他们并没有动力因事情本身而帮助同事。
这就让身在其中的人更加辛苦，有时候几乎举步维艰。上述准备离职的字节员工称，即便字节淘汰一些人，组织做精简，但这种文化下，费时费力的博弈并不会因此减少。
三、还能追求什么？
做事和合作的艰难构成一种辛苦，但一位决定离开的员工觉得，在字节，无论是钱、晋升还是成长，可能每一个获取起来都比较困难。
一位员工说，字节的薪酬“入职即巅峰”，没有明确的调薪制度，想获得钱，就要比别人要做得更优秀，但又没有一个稳定的标准。
晋升也很难，根据“晚点LatePost”的消息，去年字节曾想过增加职级梯度，但直到目前尚未推行。
一位员工确认，目前字节仍只有5级10等的职级，爬升的梯子远少于其他公司；而且职级并没有统一起来。有的员工进入公司时间晚一些，甚至会产生与teamleader的职级倒挂或者平级。这意味着，也几乎失去了晋升的可能性。
职级制度的不完善让很多人有点混乱。除了往上看的人晋升没有希望；一些已经带人的老员工，面对新进来的下属也不知如何管理，“每一个站位的人在这个过程中都不容易。”
没有完善的职级体系和晋升制度，字节对年轻管理者的相关培训也还不够。
一些管理者在业务压力下会情绪失控，对下属进行缺乏边界的言语攻击。一位字节前员工记得，她的上司无论她做得好与不好，都会对她进行嘲讽，严重的时候甚至会人身攻击，她只能猜测，这位老板已经出现了精神和心理障碍。
谷歌在《重新定义团队》里主张要打造幸福公司，其中一点就对权力以及上位者对权力的滥用抱有深刻的怀疑，这就在制度上要求去除权威和地位的符号，在文化上呼吁掌权者具有比常人更高的道德标准。字节以及中国的大公司在这一点上做得很少。
人工作无非寻求价值、创造感，如果这些难以满足，那就获得足够多的钱、更高的职位更多的钱，如果都没有，最终只能离开。
字节不想完善晋升制度的一个担忧是，员工失去战斗力。它希望保持创业状态，“alwaysdayone”。可矛盾的是，字节的很多业务都是追随，比如电商和在线教育，它企图用大力出奇迹、或更精细化的方式完成竞争的超越。
这和美团很像。王慧文一度自嘲，因为美团搬运了美国的模式，王兴的外号成了“硅谷同步助手”。
字节人极讨厌阿里员工的一些特点是，喜欢上PPT，提概念和模式（很多时候这确实意味着空话）。字节人则喜欢case和数据——这是一种典型的不确定性和确定性的对照。但也许从另一个角度看，这也意味着创新的可能、容错的空间在字节更小。
人才们能感受到这些，“我觉得很多人，大家也没有想在字节待很久，很多人的想法是在这里透支一些未来的生产力。”
