导读：最近有位做企业架构软件的创业者找我，说我一直在咨询行业里，认识的人多，问我能不能给他介绍些国内咨询公司的顾问，可以用他做的业务流程建模软件来做业务流程咨询？
按照我对中国咨询行业的理解，我说他的这个要求要满足非常难，国内管理咨询在绝大多数情况下是个文科活，没人会用或者愿意用那种工科生才会用的业务架构建模软件。
我没有任何贬低文科的意思，这种现象就是因为不同的人做事情的价值主张不同，方法也不同——我们目前咨询的主流市场需求还是文科需求，这是由市场决定的。
有个故事说某企业引进了一条香皂的包装生产线，发现生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂，出现空盒子的情况。他们请了一个学自动化的博士来解决，博士拉起一个科研攻关小组，采用了各种先进技术成功解决了问题——当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。
老板感觉这个方案投资太大，又找了个农民工来想出了办法，农民工只花了花了很少的钱，在生产线旁边放了一台大功率电风扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了。
农民工能战胜自动化博士，文科战胜工科。
还有一个类似的故事：怎样用一个气压表测出一桩楼的高度？
方案1：如果你在楼底和楼顶各测一次气压，然后根据海拔气压差算出高度，
方案2：你用一根绳子从楼顶吊着气压表放到楼下，测量绳子的长度，
方案3：你敲开大楼管理员的门，告诉他如果告诉你这幢楼的高度，你就把气压表送给他。
我相信今天中国大多数成功企业老板的选择都是方案3，而不会是1和2。交易战胜测量，不论是那种形式的测量，仍然是文科战胜工科。
最近因为写书，我找来了几本市面上讲流程的中文书来看，其中最畅销一本的作者据说是国内有名的业务流程专家，其著作读下来感觉是，照搬了不少国外BPM方法的名词，由于是各种BPM、BPR的名词散装起来，再加上国内流行的“管控、职责、绩效、会审、签字、授权”等字眼堆进去，整个就是中外合璧迷踪拳。作者没有经过任何流程建模的思维训练，对流程的理解就是中国企业里的官样文章；随便举一例，作者对流程设计方法是这样描述的：
流程是一系列活动的连接流转，可以把这些活动分为两类：A类是管控活动，涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等，B类是专业活动，即真正让产品和服务产生、位移并交付的活动，比如市场调研、设计、制造、发货等。所以“设计一个流程=A类活动的设计+B类活动的设计”。
这样的方法论，实际上没有和任何主流的流程建模软件可以直接对应。业务流程本质是对企业运作的对象、语义的抽象，“管控活动“和”专业活动“抽象出来都是活动、事件和规则，这三方面的模型构成，管控和专业并无区别。
流程这个词是舶来品，本身是有很强的工程含义的，流程的最早发明者是美国的工业工程师（参见 《一百年业务流程改进史 ｜ 从电影摄影到数字化的任务挖掘》），即使到了用很文科的方式来阐释流程的业务流程再造（BPR）时代，BPR提出者迈克尔·哈默本人其实是个计算机工程师，是MIT计算机专业的本科、硕士加博士。
如果要面向实施的话，业务流程管理是个极具工程化特点的体系，其中的事件、活动、数据、表单、角色、控制流、组织单元、逻辑操作等流程对象都有标准化定义，国内咨询公司的业务流程专家据我观察，几乎没有ARIS，BPMN，UML，Archimate这些任何一种流程工程的技能，也没有工程化的流程意识，他们干流程的套路都是风扇吹盒子，或者跟大楼管理员换气压表，还有把企业里的RACI表和审批权限分配当流程。所以，认为我那位干BPM 软件的朋友基本上是很难找到他心目中能用他的软件去落地流程的咨询专家合作伙伴的。
中国社会必须要经过非常深刻的工业化洗礼，才会有社会现代化，才会有现代化的管理；好在还是有极少的华为这样的工科式管理公司能做个样板，能让企业架构或者业务流程管理的工具软件的创业者们存留那么一点点希望。
