作者 | 嵇少峰
来源 | 嵇少峰聊财金
去年中央金融工作会议对金融业的全新定位及指导方针非常明确，指出了人民性、功能性、安全性的基本原则，全面重塑了中国特色的金融理论，彻底改变中国金融业过去沿袭西方商业银行的发展逻辑，同时也为中国银行业的普惠信贷指明了方向。
但复杂的是，虽然有了人民性、功能性的政治与战略定位，但中国银行业重点追求盈利性的惯性仍在，同时盈利性本身又是功能性、安全性得到保证的基石和机构高质量发展的重要指标。因此，在当前中国经济与金融面临各种不确定性时，如何准确定位本行的普惠信贷战略并选择正确的信贷战术与技术，就成为所有银行面对的最大难题。
01
当前的政策与形势
一、中央金融工作会议，对银行业普惠信贷的发展将起到革命性的影响。
尽管会议已过去数月，会议精神也得到了广泛地传达，但金融机构全面落实还有很长的路要走。金融本身不是核心，人民的需要、国家的需要、社会与经济发展的需要才是核心。中国银行业发展的原则变了，西方商业银行学沿袭过来的金融三性，就是常说的安全性、流动性和盈利性，已经转化为“新金融三性”即人民性、服务性（功能性）和安全性，而流动性、盈利性作为安全性的保障，排在新三性的第二层级。当盈利性不再成为银行业第一选择目标后，天生具备人民性、功能性禀赋的普惠信贷，必须成为银行业极为重要的战略目标之一，这一点各类银行都应该深刻地认知，并落实到实际工作中去。
近年来，中央不断加大对普惠信贷的政策支持力度，但很多银行只将其视为阶段性的政治任务和监管部门的一项考核指标，他们认为政策总有放松的时候，同时普惠信贷的技术难度和不易实现的利润目标，导致很少有银行真正从战略层面去作长期设计。中国的银行业在相当长的时间内沿袭了西方商业银行的发展原则，强调商业性本质。
本次会议从根本上调整了中国银行业的“新金融三性”，将人民性、功能性（服务性）放在了最重要的地位，尽管当前的银行仍然主要受盈利性目标的惯性导向，相信未来数年内政府与监管部门会逐步对金融机构的发展质效设定全新的监管目标，人民性、功能性、普惠性的权重会得到大力加强。各家银行应该早做安排，以抢得先机。
二、金融的安全性是当下银行业发展的重中之重，这从中央金融工作会议精神中也得到了充分地体现。安全性的落实需要银行牢牢守住资产安全的底线，防范信贷风险，银行在强调人民性、功能性的同时，必须注意普惠信贷投放总量、投放效率和不良率的平衡，如果一味地讲政治、冲业绩、压利率，会扰乱市场、影响普惠信贷长期健康的发展，甚至会造成重大的资产损失，这都不是真正讲人民性和功能性。无论是金融监管部门还是银行，都应该认识到这个问题，过分地压任务、降利率都会给普惠信贷事业带来重大伤害。
三、过去的几年，中国普惠信贷总量得到了高速发展，取得了历史性的成就。但是，很多银行粗放经营的普惠信贷风险正在迅速集聚，特别是以“放弃第一还款来源、纯粹追求房产抵押”的房抵快贷类产品，已经形成了巨大的风险，这个风险还没全面爆发，但势必在未来几年内形成对银行存量资产质量的到来全面挤压。2020年至2023年，全国银行业普惠小微贷款余额从15万亿元增长到29万亿元，余额增长了近14万亿元。考虑到这3年个人住房按揭贷款余额没有增加、同期房地产市场销售40万亿、房抵经营贷和住房按揭利率倒挂的这个背景，估计有近10万亿的普惠信贷增量是严重弱化第一还款来源的“房抵快贷”类产品。近3年全国房价平均下跌了三成以上，而且仍在持续下跌，这就意味着这10万亿的“房抵快贷”中绝大部分客户抵押率已超过房价的100%，银行普惠信贷资产的质量堪忧。
四、由于地方政府负债率高企，中、大型企业信贷需求一时也难以提升，大型银行在普惠信贷市场的不断下沉已不再出于单纯的政策性目的，而变成了本行另一个重要的业务增长点，甚至成为部分大行的战略性目标之一。这种情况下，中小型银行再寄希望于政策的放松、大行调头已极不现实。大行降利率、抢头部的粗放型打法效果虽然已迅速衰减，但大行的资源上的优势仍然会给中小行以连续的压力，中小行必须认识到等、靠、要是不现实的，只有踏踏实实认真研究本行与属地市场的特点，发挥自己属地化、产业渗透力强、人员多的优势，认真学习与提升信贷技术，错位竞争、扬长避短才会有一线生机。
五、既要“量”的提升、又要“质”的进步，银行业小微信贷已进入加速竞争的“内卷时代”，银行业对普惠、小微信贷的先进管理与信贷技术的追求已非常迫切，对大型银行同样如此。近几年通过压降利率和智能风控的先发优势抢到了一批普惠信贷客户，但利率是双刃剑，量增而利不增的现象已很明显，数字风控模型与策略的同质化也使得这方面的优势逐步减弱。大型银行再想在普惠信贷上有大的突破，就需要认真思考长期的组织架构和整体信贷能力长期建设的问题，如果这方面得不到科学地安排，庞大的体量和过长的管理层级甚至会使大行在普惠信贷市场变成劣势。
02
当前普惠信贷究竟难在哪里？
一、战略层面的困难
1、对银行业绩而言，普惠信贷上量慢、能力要求高、团队培养时间长，任期制的局限性使总行领导层很难在普惠信贷的战略部署上形成一致意见；同时，银行对普惠信贷的增量需求与经济下行、市场有效需求萎缩的矛盾也越发突出，这对银行的战略选择是巨大的挑战。
2、部分银行在普惠信贷市场重量不重质，过于激进、不审慎的信贷风格造成市场上出现了劣币驱逐良币的现象。一方面出于政策与监管对普惠信贷增量考核的压力，一方面出于完成业务与利润指标的急于求成，不少银行高管及分支机构不停地降低风控的底线，恶性抢夺顾客、破坏了市场生态。
3、在全行业信贷能力建设不足的情况下，迅速做大普惠信贷市场自然会导致客群质量的下降、客户劣化和不良率迅速上升的结果。大行市场下沉，主要依靠的不是技术，而是利率的掐尖和管理上不计成本。这一方面导致中小银行优质客户流失、客户质量下降，另一方面也使大行出现了量升利降、利润甚至不能覆盖损失的情况。
4、很多银行管理层虽然初步达成了对普惠信贷的统一认知，但并没有进行全面、系统、科学地安排。由于缺乏对普惠信贷技术与管理的深刻认知，加上机构庞大、内部利益划分严重、绩效考核复杂难调，导致全行上下无法形成真正共识，即使高层做出了普惠信贷的战略规划，也很难落地，无法形成实际战斗力。
5、大量中小型、地方性银行仍受困于历史包袱的拖累而没有精力对普惠信贷进行投入。由于历史的原因，导致这些银行管理能力低下、员工素质不高，对普惠信贷的管理与发展缺乏基础的认知、没有头绪。它们既需要得到系统化的普惠信贷理论的教育与培训，也需要对信贷实战能力进行有效地提升。留给他们的时间不多了，行业大兼并时代已经来临。
6、由于政策的滞后效应，金融监管部门、上级主管部门（主要指省、市级农村信用联社）对各行、社的监管指引、绩效考核体系尚未与中央金融工作会议“人民性、功能性、安全性”的指导原则充分同频、未能做出长期、合理、精细的顶层设计，导致各行目前仍普遍处于普惠信贷战略选择的犹豫期，具体表现在年度工作计划和部门、员工绩效考核中仍恪守旧规，普惠信贷工作无法得到有效推进。
二、信贷技术、信贷战术层面的困难。
1、国际上金融发达的国家，在普惠信贷的发展过程中并没有经历类似中国如此复杂的政策环境、市场环境，也没有数量如此庞大的中小微市场主体，因此其成熟的信贷管理理论与实战经验并不能有效地应用到中国市场。从这个角度看，中国需要在学习国际经验的同时，还要因地制宜研究出更符合本国特点的、更加精细化的普惠信贷理论与实战能力。
2、中国银行业的规模与利润快速膨胀，但本质上大而不强，具体表现为经营结构单一粗放、公司贷款主要投向国有及大型企业、跨境发展与全球服务水平缺乏核心竞争力。虽然纵向看改革开放以来银行的管理能力、员工素质都有了很大的提升，但享受中国经济高速成长是最重要的因素。中国银行业对普惠信贷的管理严重缺乏系统性认知，甚至可以说包括大公司信贷业务的管理在内，都没有体现出多少理论与技术的高度。中国有少部分银行在普惠、小微上有所建树，可惜仍多处于微观管理与执行的层面，制度不少、经验也有，但都没有形成理论体系和科学的、标准化的管理框架，不具备系统化快速输出和复制的能力就是证明。
3、中国幅员辽阔、省份众多，各地区经济、生活状态差异巨大。同时发展中国家的政策、制度环境仍处于多变期，这就使得银行在设计普惠信贷产品、制定授信、风控策略时面临极大的挑战。对全国性大型银行而言，由于体系庞大、机构众多，在如此复杂的背景下要设计出全国统一、标准化且风险可控的中小微信贷产品，本就是一个极其困难的任务，这也是为什么大行主要依靠压降利率、抢优质房抵贷和头部信用客户的原因。经过这几年的快速增长，这些虽然短期迅速见效、但技术并没有实质进步的产品也已增长乏力，迫切需要寻找新的信贷技术和战术。
4、多数地方小型银行信贷数字化基础设施上的投入不足，无论是人才还是财力，都存在先天的缺陷，这种情况加大了它们学习与建设普惠信贷能力的困难。多年来，地方小型银行主要依靠地域、网点、人数优势在当地占据市场最大份额，信贷投放也多以地方政府信用、地方大中企业为主，经营作风粗放。历史原因与属地特点也使其员工老化、素质偏低，加上农商行长期不重视信贷技术与员工素质的提升、资源推动的贷款投放又不能帮助员工成长。这些问题都导致了地方小银行在面对新形势、希望做普惠信贷转型时，找不到方向、抓不住重点、迷失于各类考察、僵化地学习所谓先进模式中。
5、中国银行业缺乏普惠信贷基础理论的支撑。无论是高校、研究机构，还是大小银行总行，仍然停留在传统信贷风险管理的语境中，管理原则和方法基本传承于大型公司类信贷业务，严重脱离中小微企业信贷的实践。在微观的客户数据治理、信贷调查、风险定价与控制等方面，也没有几家银行能拿出成体系的、标准化的东西，人治的特征非常明显，严重制约了业务的健康发展。
03
普惠信贷战术与信贷技术的选择
一、优秀的普惠信贷模式是什么？
业内普遍存在着对所谓“优秀信贷模式”的错误认知。很多银行羡慕优秀的小微信贷代表性银行，比如常熟农商行、台州银行、泰隆银行等，中大型银行也经常瞄准同类规模与性质的优秀同业，在农商行系统内的先进模式交流学习活动更是家常便饭，但是大家并没有深刻反思过----为什么成千上万次地学习与模仿，极少有成功的案例？
我们不妨先把这些先进的典型做一个简单的拆解。每一个优秀行社、每一种优秀的信贷管理模式，都包括这三个方面：一是战略层面管理层的清晰、准确的决策与长期的坚守；二是历经各种调整、磨合、适应市场、技术需求的一系列管理制度、保障措施和优秀团队的建设；三是务实、有效、精细的信贷技术能力（包括可靠的信贷分析技术、信贷定价技术、信息与大数据管理、反欺诈反欺骗技术等）。
无论从哪个方面看，这些能力都不是一两年就可以被成功打造的，很多行业希望把优秀机构的全套制度、业务系统搬回来照葫芦画瓢很快就能复制成功，殊不知这些制度、系统是几经迭代费尽了多少心机，最重要的是这些制度是根据本行发展的不同历史时期、不同的内外部环境、不同的客群和不同的需求而建立的，盲目照搬必然水土不服。
事实上也有很多银行所谓成功的模式或业绩，是经过包装的或者说只是特殊操作下形成的结果，并不是真经、经不住认真地拆解。机构间的学习走访和公开宣讲，也多数只能看到美化过的PPT，只讲优点、不讲缺点。所以，正确面对优秀行社的经验，取其精华、不盲从、不迷信才能有效提升自己。
二、银行信贷的全面管理涉及信贷战略、信贷战术与信贷技术这三个方面。而信贷战略、战术与技术各自有着非常丰富的内容并彼此互相作用。
全面提升信贷管理能力要做的工作非常多，头绪容易乱。对一家基础薄弱的银行而言，只需要抓住“机构的信贷能力”和“员工的信贷能力”这两个重点，就可以有效开展工作了。员工的信贷基础技能提升了，银行的信贷基础设施和管理能力提升了，银行信贷工作自然就会进步，但这都需要耐心地打磨和时间的沉淀。
现实工作中，我们的确可以通过对市场的认真分析与调研，用弥补信息差、市场空白点和科技短板等手段迅速产生业绩，但长期可持续发展必须有足够的耐心和专注力，关键点仍然是两种能力的建设。
“员工的信贷能力”，主要包括员工营销沟通能力、信贷现场调查能力和非现场调查能力（信贷分析技术）、经济及企业经营的相关知识的深度、对信贷产品、政策、流程与管理的理解力以及处理复杂问题的协调能力等。
“机构的信贷能力”，主要包括银行的信贷技术和信贷战术两个方面。前者指银行的技术软实力和技术硬实力。重点包括银行的信息采集、信息存储、信息检索、信息应用（数据清洗、数据挖掘、业务建模、风险定价、风险决策、流程优化）等信息管理能力，以保证信贷管理部门、信贷人员与信贷客户之间实现充分信息对称，进而推动信贷业务全流程有序、安全、高效地完成。
机构的信贷能力主要体现在信贷战术层面。信贷战术是指银行选择、组织合适的信贷技术，指导各级部门与信贷人员全面实施信贷行为、完成信贷业务全流程，保障信贷技术与信贷战略目标顺利实现所建设的全部方法与组织制度的总称。信贷战术在机构战略的指导下，努力把信贷技术与人力资源、技术资源、财务资源有效地结合起来，使机构的流程优化、技术得以充分应用并形成自我完善、自我进化的机制。具体而言包括信贷风险策略的安排、信贷分析技术的选择与进化、信贷人员的培训与绩效管理、信贷产品管理体系、市场调研与监测体系、市场与客户资源的组织管理机制等。
任何一家银行，只要抓住这两个能力的具体内容，从信贷技术底层的建设、培训、学习与应用开始，同时根据本行禀赋与属地市场的特点逐层、逐步地提升员工与机构的相关能力，有计划、有步骤、有方法地补短板、学技能、建制度，全行信贷能力就会稳步提升。
三、银行应严格分类管理大额公司类信贷、中小企业信贷、微型信贷和消费信贷等各业务板块。各行应根据本行的特点与发展战略，选择重点业务方向。
1、公司信贷业务，即传统的面对政府信用、央国企和大型企业等客群的信贷业务。这方面中国银行业相对比较有经验，特别是面对政府信用与央国企方面。但客观地讲，多数银行在做市场化程度高的大型私营企业方面，表现并不好，比如在房地产、钢贸、新能源等行业基本吃过大亏，各家银行人云亦云跟风作业，要么一哄而上，要么一退千里，吃肉的时候没跟上、买单一个都没跑，严重缺乏对政策与市场的宏观分析与趋势判断力。
任何行业都有景气周期，任何行业都有活得不错的企业，只有建立长期的行业分析能力、打造行业渗透力、形成对实业的持续影响力，大公司信贷业务才能变成战略性的定海神针。这一点中国的银行业做得也严重不够，很多银行的行业、政策分析部门与实战严重脱节，投研部门地位不高，多为装饰。
2、中小企业信贷，这是目前银行业信贷业务最难做也最值得突破的方向。大型企业经营年限长、财务规范程度高，在技术上对其做信贷分析难度相对较小，挑战的是全行的资源优势和对产业的理解力与影响力。而中小企业信贷最难的就是实现企业与银行的信息充分对称，特别是信贷人员对企业的现场与非现场调查能力。除了对信贷人员的知识结构与业务技能的要求外，考验银行的其实是中小企业信贷全流程管理的标准化这一重大难题。
每家银行都有不少对中小企业有较深刻了解的资深信贷人员，但是如果没有标准化的作业流程与信贷人员调查、审查的行为规范，这些个人能力并没有办法形成银行实际的信贷能力，也不能以此来设计标准的信贷产品并有效管控风险。中国银行业曾经引进过IPC微贷技术和淡马锡信贷工厂技术，前者通过人的标准化培训、考核、评定实现了非标转标的过程，但对人的培养及管理的难度太大，人海战术和信贷员个人较低的违规成本约束，决定了这个技术只能面对额度很少的微型企业及经营者，否则容易产生操作风险与道德风险。而淡马锡信贷工厂并没能构建出非常稳定、成熟且普适的中小企业分析模型与标准，流程的标准化最终败于缺乏核心风险识别技术这一重大问题。
对中小企业的信贷（风险）分析技术，需要有一整套把控企业经营特点、反映企业经营全貌的风险策略体系，这个体系同时要有针对不同信贷产品设计出的信用与风险评价标准。这个工作难度极大，因此可行的方法是通过信贷产品的定制化和客户场景的标准化来降低风险策略设计的难度，减少现场与非现场调查需要的过多经营要素与维度，来提高信贷标准化的程度。规模小的银行可以通过人治来实现“非标准转标准”的目的，但规模大的银行显然只能做非常标准化的产品，大行管理层级多、管理路径长，过度依赖人一定会失控。
这就对银行的信贷市场与竞品调查、跟踪及信贷产品的设计与管理能力提出了极大的挑战。中国银行业普遍缺乏这种能力，产品团队人数很少，产品设计同质化严重，不重视市场调研与产品的迭代。对中小企业的信贷调查与评价也多数没有较严格的行为规范与作业流程，多数依靠信贷人员的个人能力，项目评审也主要依靠评审会人员的经验，而不是严格的标准与评价制度。
这个标准的搭建非常考验管理者的智慧，不同的银行、不同技术能力的员工素质和市场竞争环境，必须设计与之匹配的解决方案。地方法人银行的信贷人员普遍缺乏信贷技能，因此拟设计的标准与行为规范一定要简单、易懂、可执行，要强调前、中、后台的一致性，即同一个调查与评审标准，非常清晰的信贷产品特征与风险策略，让所有信贷人员形成共同意识。同时，信贷培训要有针对性和实战性，边学边用边优化，同时形成信贷人员学习与应用的评价及绩效考核体制，确保信贷作业标准和培训成果完全应用到实际工作中，对全行信贷人员形成强大的影响力。
3、微型企业及个人经营性信贷业务。多数银行将微型企业、个人经营性信贷业务与消费信贷并不做严格切分，其主要原因一是金额普遍偏小、不易区分用途，另一个原因是多数银行仅使用大数据风控技术通过线上或半线上化发放贷款，没有人力或可靠线下技术来开展微贷业务。
这类银行只能发放额度较小的微贷，风控的底层逻辑类似消费信贷的好人原则和对违约成本的约束，即使加入一些经营性指标提额也非常有限。这种方式的缺点就是技术严重同质化，不能根据微型经营类客户特点进行较充分授信，缺乏核心竞争力。传统类IPC的微型信贷技术因时代的进步在不同的市场与技术环境下经营产出出现了巨大的划分，不同的银行应根据自身的资源禀赋和市场特点来选择自己的微贷技术手段。如何实现人力风控与智能风控的科学平衡，这是各家银行获得核心竞争力的关键。
4、消费信贷业务相对比较传统，智能风控的广泛应用使得各行在消费信贷业务方面的竞争从风控技术的优劣逐步转向了获客渠道、场景控制以及风险定价、战略选择方面的比拼。
信贷人员与信贷机构的能力是相互作用、相互影响的，员工的基本素质就是银行设计信贷产品和市场竞争的重要工具，银行自身的机构能力更是重要的基础保证，而且各个管理条线、能力要素环环相扣、形成张力，银行需要平衡提升各方面的能力，别幻想简单地从优秀的同行手上抄一套所谓的模式就能成功。
四、银行要完整构建自己的信贷风险策略体系。
这本是一个非常重要的东西，但至今为止没有几家银行做得很好。信贷风险策略有两个主线，一是全行性的宏观风险策略系统，一是操作层面、微观的部门及产品风险策略系统。宏观风险策略从全行总体信贷战略部署延伸而来，是根据本行机构属性、资金成本、战略诉求等要素制定出的，它决定了本行对信贷风险的认知、喜好、容忍度以及与收益的平衡，它是架构全行信贷部门与信贷产品微观风险策略的锚。在此基础上，全行再根据当前阶段工作目标，结合内外部环境、员工及管理能力等制定各年度、各部门的信贷风险策略分解表，并落实到具体信贷产品中去。
产品风控策略同样要形成非常专业的完整制度，以确保全行信贷产品均是在全行宏观风险策略指导与约束下有计划、分阶段地执行。当然，不同部门、不同产品、不同时期，风险策略是动态中的执行，单一部门、单一产品的风险策略在市场与业务发展的不同阶段也是可以有着巨大差异的，有的时期需要付出相当的风险成本以实现迅速占领市场的目的，但这些调整仍应是控制在总体风险策略框架内的。每一个信贷产品的全生命周期，都要进行产品风险策略的管理，随着市场、同业竞争适时调整。
五、员工与管理层的培训不是辅助工作，而是所有信贷创新、能力提升的起点和重点。
银行经常犯两个错误，一是将员工当成被动执行上级命令、营销与发放贷款的工具；二是将培训当成让员工执行任务的前期辅导。这都是因为银行没有意识到员工的素质与信贷技能高低才是信贷创新、信贷产品设计及核心竞争力的前提，没有优秀的员工，就不会有优秀的信贷产品。当员工能力不足时，银行只能做人云亦云的同质化产品，只能依靠降价、拼资源来做信贷。当员工的信贷分析能力、营销能力、定价能力都得到了提升，银行就能设计出更具有竞争优势的、更大风险敞口、更灵活的、更符合客户需求、定价更高的信用类贷款产品，为它行所不能为。
对管理层的培训同样如此，管理团队综合能力的提升更能帮助银行提升效率、减少风险、形成良好的信贷文化。就拿营销能力来举例，银行传统的做法是找一些三方机构或本行业务能手给信贷员做话术与营销技术的培训，然后就是例如“开门红”、集中广告等营销手段，殊不知营销的本质是客户与信贷人员、客户与信贷机构的信息交互机制的建立，而不是一个短期行为或员工的个人行为。
银行应将客户营销工作纳入银行数据与信息管理的大框架中来设计，营销是偏前端的客户信息采集与客户关系管理。很多银行放着大量的存量客户和历史客户信息于不顾，反而到处找流量、去对接，这显然是错误的做法。总行、省分行只管下指标、压任务，而银行本身的长期营销渠道、营销体系的建设工作完全被忽视。营销工作首先是组织性营销，就是银行总、分行层面的总体安排，这是各行自身的能力，而客户经理挖掘的客户，最终需要融入银行的整体营销体系中去成为组织行为，成为银行的客户而不是客户经理的客户，这一点非常重要。银行管理部门必须为员工的营销工作提供平台和工具，同时有效指导、管控其营销行为，形成全行系统性的营销管理体系。
至于客户现场调查、非现场调查，同样应该是银行机构本身为主导，先有机制和标准，客户经理、大数据等技术工具都只是手段与执行者。能力建设首先是银行总、分行层面的事情，员工的能力与数据的能力是全行总体能力中的一环。总行的现场调查、非现场调查的标准化和专业化制度环境是前提，员工能力与机构能力相辅相成、互相成就。
信贷能力是银行机构管理能力、员工业务素质长期、持续提高后的结果，需要循序渐进、日拱一卒，不能梦想学一个模式立即成功。再好的老师，也不能一夜之间把差生变成优等生。好的领导、好的老师、好的方法、好的心态、不断努力，唯有此途。
无论是经济的走势使然，还是银行信贷业务发展现实的需要，中国银行业普惠信贷都将走入冷静期。
