投前投后的矛盾真的真的很难调和

昨儿跟个同行朋友聊天，谈起现在各家公司的投后管理工作越来越多了，没想到朋友一口“老血”喷出，一顿吐槽，大体就是“项目奖都是他们拿，烂摊子都是我们收拾”、“投的什么破项目，一天天的就在在处置处置处置”、“找的什么合资方，天天坐那海景办公室翘脚泡茶，什么事情也不干”、“天天就是解释、写报告，啥也没有我能编出个什么来”…… 诸如此类……[捂脸笑][捂脸笑][捂脸笑] 哎，看来这战投人的职业矛盾是真的不可调和啊。过去，一级市场火热，一窝蜂的天天冲项目，投资经理们为了自己的职业价值和部门存在感，非常积极的各种拜访、调研、包装、预测、估值、协调，为的就是让更多的项目更快决策更快落地，以完成部门的投资指标，获得更多的项目落地奖金。即便战投相比当时的PE、VC已经是相对稳健，但既然公司老板提到了“业务转型”、“产业延伸”、“第二增长曲线”，战投人可不就得冲冲冲么 这两年，整个市场冷静了下来，老板也冷静了下来，开始好好地审视这些项目的业务经营，于是开始狠抓投后的产业经营发展。这下可好，原先投项目的人离职的离职，调岗的调岗，留下的所剩无几，现在再来重新招聘投后管理人员，招进来以后天天各种“擦pigu”，每天无数的报告和情况说明，帮着前人解释项目为什么亏损、当前面临着多么不利的客观环境、合资过程中出现了多么无法预估的不可抗力……等等等等，然后再强行构思出一些或是应付或是畅想的解决方案、整改计划、发展规划来。还要日常应对各种与合作方创始团队的battle、管控、互吹、画饼等种种对手戏，每天饰演N种角色，更别说那些最常规的台账记录、信息收集以及各种流程办理了，想想都憔悴，也不怪人家能喊出“奖金都你们拿，pigu却要我们擦”的控诉。。。 想想也是，早期国内在投后这块的重视度确实太少，少数有专项投后小组会调动不同职能、业务的力量来管理，大多还是都处在解决这类琐事和收拾烂摊子的状态。真心真心希望，企业能够真正地将投后管理重视起来，真正把投后和投前配合的机制优化起来，真正把投资管理体系发展得更加合理、健康