前段时间，网友A在小红书上连发十多篇帖子说“朴朴通过恶意比稿，白嫖广告创意”，铁柱全程吃瓜：
这是个“由爱到恨”的曲折故事。
今年年初，朴朴超市发起一项招标，想通过比稿，招全年创意周边的广告商。
比稿内容包括朴朴2024全年20个周边产品，预算100万左右，评比考量三维度：
选品、创意、价格。
有六家广告公司报名，A的公司就是其中之一。
经过激烈的角逐，该公司在“选品”“创意”两个环节脱颖而出，20个产品里，有15个成功入选，可以说优势非常明显。
合作应该是稳了。
但让A没想到的是，朴朴方面突然没了消息。长时间追问下，对方给出了理由，大意是：
经过考虑，原先比稿的创意、选品环节作废，现在只比价格。
好比一场主打颜值的“选美大赛”，比到一半主办方突然告诉你：咱不比五官身材了，就比谁穿得少。
其实，如果故事在这里结尾，也只能说是落入了俗套。乙方们见多识广，不管是陪标还是其它，都见怪不怪了。
这个故事它清新脱俗在，反转再反转。
不久后，朴朴方突然又找到A，表示想合作一个名为“龙虾季”的活动，体量大概12万元。
这个“龙虾季”活动，在之前的比稿中有涉及，A做过方案，于是欣然接受。
之后，双方在微信上确认合作，项目进入了常规流程，经过几个星期的设计、修改、样品制作，方案接近定稿。
然而就在这时，朴朴方面再度突然没了消息。
又是一波长时间的追问，可这次连一个像样的回应都没有了，只是隐约透露：
双方合作终止。
A怀疑，是自己揭过朴朴的“短”，才导致合作破裂的。
在展开双方“龙虾季”项目合作时，A意外发现，朴朴另一个“榴莲季”活动准备使用的创意，是自己在“比稿竞赛”中的设计方案。
用了他的“榴莲季”设计，不跟他合作就算了，甚至连招呼都不打，有“骗方案”的嫌疑，随后就主动提醒了朴朴。
紧接着，就传来了合作终止的消息。
A觉得朴朴的吃相有些难看。
尽管如此，他还是选择了主动沟通，但几轮聊下来，并不顺利。
首先，朴朴负责对接的营销部门，一直推卸责任，从始至终没有一个主要负责人出面，其次，维权事件发生后，也没人处理，一直放任舆论发酵。
协商时，A估算相关花费（人力物力）早已过万。但朴朴最初愿意给到的补偿，只限于当初样品的制作成本费用：
总计600元。
A说，自己合作过很多大厂，也有因为意外，取消合作的情况，但大厂一般都会补偿包括人工、材料在内的所有费用：
“像朴朴这样‘补偿’的，第一次见。”
钱还是小事，最让他不能理解的是，据说以前朴朴给乙方的感觉并不是这样的，但这次合作让他觉得朴朴：
有点草台班子。
2
其实，朴朴的供应商中，感觉朴朴“变了”的人，不止广告供应商A的公司。
年初朴朴“涨配送费门槛”的时候，我们写过一篇《2024，朴朴进入生死竞速》，评论区有不少自称“朴朴前供应商”的读者留言。
有人觉得：
朴朴现在更看重利润率了。
作为供应商，成本压力也越来越大。
一方面，供应商要配合朴朴越来越多的促销活动，不断压缩商品的供货价格。另一方面，还得应付朴朴繁琐的流程，一不小心就要被罚款，拒收。
加上仓储、运输、调货等内部费用的上涨，直言：
退出令我一身轻松。
看到这，铁柱有些唏嘘。记得在几年前，加入朴朴，才是不少供应商眼中“一身轻松”的选择。
与传统零售企业相比，朴朴初期有两个深得供应商们追捧的政策：
一是不收取“通道费用”
二是“不退货”政策。
“通道费用”指供应商为了争取渠道向零售商支付的各种费用，常见的有“进场费”“广告费”等等。
相比之下，朴朴超市对供应商的收费，只有物流费（包括仓储、运输、调配）一项，通常在3%-5%之间。
相当于为供应商减少一大笔成本开支。
“不退货”如字面意思，除了不合格商品，朴朴不会因滞销要求退货。
同时，朴朴用户基本上是手机下单，商品销量统计精准，意味着，供应商可以提前制定生产计划，省去了过量生产带来的仓储，损耗等费用。
相当于进一步为供应商减少成本。
更关键的是：
供应商进入朴朴的门槛，也相对较低。
最初，朴朴主攻福建市场，主要竞争对手是沃尔玛和永辉，相比之下，沃尔玛80%的商品来自统一采购，供应商万年不变。
永辉历史悠久，各大供应商关系盘根错节，进入壁垒高，这几年，永辉高层也在有意识的解决这个问题。
朴朴作为新秀，招投标公开透明，基本上没有历史问题。
门槛又低，又能多赚钱，在供应商眼中，朴朴可以说是“浓眉大眼”，越看越爱。
于是大量供应商涌入朴朴，到2023年朴朴供应商数量已经突破2000家，其中不乏很多有潜力的新供应商。
这也为朴朴抢占市场，提供了坚实的支撑。
那段时间里时间，朴朴成为福州、厦门使用人数最多的生鲜平台，朴朴的供应商们，也赚到了更多的钱。
正儿八经的双赢。
3
看到这，可能有细心的人已经发现了BUG：既然朴朴的政策这么好，为什么传统生鲜超市没有效仿呢？
积重难返是一方面，关键在于：
大部分生鲜零售平台，都是有盈利包袱的。
数据显示，传统零售企业综合毛利率大约在20%-25%之间，而由各类通道费用，组成的整体后台毛利率，大约为5%-10%。
也就是说，对供应商的各项收费，占传统零售企业毛利率的比重，在25%-40%左右。
谁也不敢轻易放弃。
对于初期的朴朴来说，则完全没有这方面的顾虑。
当时，生鲜电商正处于行业风口，融资通道顺畅，金主们乐于烧钱，经历过多轮融资的朴朴，兜里根本不差钱。
朴朴只有一个目的，就是把盘子做大。
但是如今，情况已经发生了改变。
行业风口过去，已经没有多少资本，肯为生鲜电商停留了。
朴朴最新一轮融资，发生在2021年11月，至今已经过去两年半，而据内部人士透露，这笔钱也烧得差不多了。
今年4月，有消息传出：国内某头部短视频平台将注资朴朴。不少人猜测是抖音，但消息没传几天，就被证实为谣言。
缺钱，成为了朴朴目前面临的最大问题。
能在短时间内，快速解决缓解经济压力的最好办法：
似乎就只剩上市了。
但还是那个问题，行业风口已过，想要上市，朴朴只有两个选择：
一是快速实现盈利，二是讲出新的故事。
铁柱和不少朴朴的供应商聊过，最近一年，朴朴一直在搞“大厂化”，包括管理体系，产品策略，营销等，准备：
“摸着大厂过河”。
管理体系上，据说朴朴经常会挖一些“一线大厂”离职员工做管理层。
策略上，效仿同行大厂，比如盒马。
今年，朴朴正式宣布发力“自有品牌”，有关人士称：“2024年，朴朴超市自有品牌销售额，将占总销售比重的15%-20%。
前段时间，朴超市APP上线了一个名为“朴朴独家”的频道，主营朴朴商品，也都是朴朴自有品牌。
营销上，去年盒马在Chinajoy推出了一款“大黄鱼抱枕”周边，火出了圈。今年朴朴应声而上，上文讲到的A公司，就是承担的周边产品业务。
问题是，摸着“大厂过河”也很考验管理层的水平，否则学不到精髓，很多事儿就变成了白忙活。
比如，A承担的“龙虾季”周边，朴朴营销部给出的主题叫：
“又龙又虾”
合作产品是一款龙虾风格的眼罩，想表达的意思，大概是希望打工人在职场上可以做到：
“又聋又瞎”
这样的营销水准充满槽点，有乙方也发现了问题所在，只是作为乙方没有太多发言权。
此外，与“讲故事”同步，朴朴还在积极推行：
降本增效。
比如，提高用户配送费门槛，提高供应商内部支出比例，降低配送骑手福利等等。
今年1月，有朴朴员工在社交媒体爆料称，朴朴正在开启新一轮的裁员。
“本”大概率是降了，“效”是否增了，目前来看还真不好说。就拿人员变动来说，有人觉得一轮改革下来，朴朴的内部管理反而混乱了。
上文A网友的事儿，也是一个典型的例子。
无论是朴朴讲故事发展自有品牌，还是为了利润降本增效，无一例外，都在不断挤压供应商的生存空间。
4
对于朴朴的策略，铁柱和很多人一样都有过疑问：供应商曾支撑朴朴开疆拓土，这不会伤害到朴朴的核心竞争力吗？
狗蛋说铁柱太天真，这只是一个“双赢”到“单赢”的故事罢了。
况且，也不是所有供应商都受了伤。
比如朴朴的主力供货商之一“福建优予”。
早在与美团买菜、盒马等线上生鲜平台合作之前，优予就和同为福建老乡的朴朴，建立了“战略合作伙伴”关系，配合朴朴拓展服务区域。
可以说是开疆拓土的老战友了。
不过也有网友觉得优予和朴朴，不止“战友”那么简单，有自称知情的供应商透露，福建优予高层是朴朴老板的亲戚。
不管是真是假，如今朴朴和供应商之间的关系，是没有早期那么和谐了。
也回不到过去了。
在朴朴之前，包括多多在内的无数电商平台，已经不断给供应商证明了一个道理：
企业有周期，战略性亏损过后，就是收割期。
