接通电话时，谢瑶，这位昔日的网红奶茶品牌圆真真的创始人，刚刚结束早晨的直播，正匆匆赶往火锅店，开始下一份工作。
谢瑶在2019年创立圆真真，赶上了茶饮风口爆发的好时候。最巅峰时，圆真真旗下拥有近300家连锁门店，公司年流水近4000万元。但现在，不仅公司倒闭，亏掉1000万，她自己还欠了200万，为了还债，她摆过地摊，现在靠做直播和火锅店赚钱。
新茶饮是过去五年消费赛道厮杀最为激烈的战场，不断有新品牌冒出，最终又归于沉寂。圆真真是一个典型的案例，谢瑶曾把书亦烧仙草和茶百道作为对标的竞争对手，但现在，后两者已经是拥有七八千家门店的行业巨头。
圆真真也曾经有望成为巨头。2019年创立时，奶茶风口正盛，在头部品牌喜茶、奈雪的茶带领下，行业高速增长，资本争相入场。在激烈的竞争中，新的品类不断涌现，从珍珠奶茶、水果茶，再到原叶鲜奶茶，基底和小料换来换去，每种配方都可能是成功的密码。
主打手作珍珠的圆真真，一度是四川本地的网红品牌。作为对比，主打国风奶茶的茶颜悦色和霸王茶姬，2019年还没有走出湖南和云南，门店数量也不及圆真真，大家处在相似的起跑线上。
历史没有假如。在近三个小时的对话中，从意识到品牌出了问题，到推进加盟的困难，再到转型求生，谢瑶向我们回顾了圆真真这五年发展历程中每一个关键节点。
最糟糕的时候，谢瑶要面对大量毁约的加盟商，需要退还的保证金、近百人的员工工资、直营店的水电房租，一起掏空了公司的钱包。直到现在，还有十多家加盟商没有拿到钱，她只能一边继续给加盟商当顾问，替他们研发新品，一边开火锅店赚钱还债。
风投出身、做过自媒体、加盟过咖啡馆，这些经历使谢瑶敏锐地感受到风口和机会，但在快速发展的泡沫里，她也失去了判断，一连串致命的决策，引爆了品牌快速坠落的危机。在对待资本、对待加盟的态度上，谢瑶几乎提供了一个反面教材。
“我现在自己也觉得很可笑，在把事业做到一定规模后，我对自己的能力失去了清醒的认知。”现在看，谢瑶认为自己擅长产品和情绪，却没有长远的战略眼光。但是，走对所有路的一定是极少数人，谢瑶和圆真真作为新茶饮草莽年代的探索者，其经历即便放在今天，对行业也有许多启示。
以下是谢瑶的讲述：
公司没钱了，我自掏140万开店
2022年初，我们账面上的钱还够发工资，但现金流其实已经是负的了。当时，我认为公司的问题，出在加盟上。
2021年下半年，有几个事情，比如加盟店的卫生问题，加盟商之间串货的问题，让我觉得加盟商特别不好管，以我们的能力也管不好。我是一个社恐的人，每年要花很多精力处理运营部门的各种抱怨，很麻烦。我就想把加盟停掉，回归到以前直营的路线上。
因为最开始，我们的直营门店是挣钱的，我觉得还是要把直营店做好，等加盟商认可了，他会自己来联系，到时候可以做成联营模式。于是我们就决定，做一个标杆式的直营旗舰店，现煮珍珠、现蒸米糕，主打一个手作的概念。
实际上，当时公司账上已经没什么钱了。2021年底我们决定做这个店，我拿出了自己的140万存款，想着把这个店开好了，就可以拿着它去融资，所以投资非常大，也很上心。
我记得当时网红糕点品牌虎头局进成都的第一个门店也是选的这个位置，为了抢位置，我们还多付了几万块钱。从2021年11月份拿到铺子，中间一直在装修，直到次年3月才开业。结果开业第三天，就赶上了疫情，整条街上人流都不叫腰斩，是直接砍到膝盖。
●花费140万，开设的线下手作概念店图源：受访者
艰难维持到2022年12月，我们要交下一个季度租金，交不出了，实在没办法就闭店了。因为合同还没到期，商场不退押金。合同里还要求，我们需要再给商场补交一些钱，才让我们搬走设备，但我们已经拿不出来了。最后，算上每月的亏损、押金，还有设备的钱，这家店一共亏了200多万。
在2022年10月，公司就已经发不出工资了。我找我闺蜜，十万十万地借钱，后来是把我妈留给我的房子卖了，才把钱还给她。最后公司只剩下十多个人，大概每一个部门留下一到两个人。
这家店关门后，加盟店和直营店也开始陆陆续续地关门。我记得，运营部当时总会和我说，下个月又有多少保证金要退了。当时公司账户上已经完全拿不出钱了，就是东拼西凑来退钱。
直到现在，还有十多家加盟商的钱还没退。上周也有个加盟商催得很急，他马上要还贷款，也很难。我给他看我卡上的余额，只剩下3900块了，他说能不能凑4000整。我说，我先给你3000块行不行，给我留900块生活吧。
整个过程中，我情绪其实没有太大的波动，压力肯定是有，但所有事情都有高低起伏，就觉得还好。只有一次，我们本来想做一些供应链上生产的调整，约了四川威远的一个工厂，结果我们和生产物料都到了，当地听我们是成都来的，让我们赶快走，不走就封在那里了，当时觉得很绝望，很多事情不是我努力或不努力就能改变的。
对比第一家店，只能说环境真的不一样了。
2019年3月，第一家圆真真开业，隔壁就是茶百道。前两个月我们是没做任何推广的，直到5月11号，我们在自己的公众号发了一条内容，日营业额直接从700元上升到1700元。从那时我们就开始尝试一些短视频推广。5月17号，我投了一个粉丝很少的达人，广告费只花了200元，但第二天那条视频就已经到了20万赞。20万赞之后，我们就开始起飞了，第二天业绩直接升到7000元。
第一次开店的时候，还担心没经验，想先找个租金便宜的地方试一试，就选了武侯区那边一个靠近社区、比较偏僻的地方，可以让我们慢慢试错调整。那会很多人喜欢一上来就在最核心的商圈拿一个店，很多都失败了，我们也是吸取人家的教训，没想到小店也能爆。
因为人流量小，本来第一家店是不太可能排队的，最多有顾客在门口稍微等一下，拿了就走。但当时圆真真是需要排队的，甚至要拐个弯或者排到别人的店门口。
现在来看，其实不是我个人能力有多强，而是恰好踩中了一个风口。
我亲手拒绝了投资人送来的弹药
开旗舰店，想做成直营的标杆，一个重要原因是为了找投资。2022年5月份，我主动找过投资机构，也花了钱，找融资中介做商业计划书，但都没有回音。那个时候，我们的闭店率已经大于开店率了。
在2020年，圆真真势头特别好的时候，曾有十多家投资机构主动找上门。那个时候融资是不难的，只要你把故事讲圆，讲好你的未来，做好你的规划就行，根本不会像后来这么难。
特别是有一个深圳的投资人，投资意向非常强，专门飞来成都两次。他明确说过，我需要梳理股权架构。因为我的股份才19%，我们三个管理者加起来都不到40%。虽然说他们是我的朋友，并不参与管理，但在投资人眼中，这种股权架构是非常危险的。如果我处理不好股权问题，他们可以等我，也愿意配合我来做这件事。
其实我知道他是对的，但那个时候账上有钱，我觉得没有那么迫在眉睫。因此不能说是拒绝风投，我这个性格也不会拒绝，准确来讲，是自己不上心。
我不太会讲故事，缺乏长远的战略规划，别人找投资讲的是后期的回报，长期的收益，但我讲不出来，我只能讲我的现状，投资人看不到未来。
另外我也怕麻烦。在整理股权的时候，我找朋友沟通过，但你能明显感到他不愿意。甚至还有另一个朋友说，发展需要多少钱，如果是几千万，大家想想办法也能完成，你可以感受到非常大的阻力。
因为股东都是自己的朋友，我总觉得品牌做起来了，就让他们退出是不仗义的。如果仗义的话，应该是高价回购他们的股份，但我个人的资产根本给不起这个价格。总之就是没有决心去做，最后不了了之，没有再回复过投资人。
相比其他创始人，我像是一个产品经理。从0到1还好，但需要做大规模的时候，我就会遇到瓶颈，这是我非常大的一个弊端。比如霸王茶姬，它讲的是中国茶出海，而且它的供应链结构非常轻，我觉得这些都需要在资本进来之前，就有一些初步的想法。
但如果说搭建一个全新的东西，或是落地做一个新项目，我就会非常顺手。我的共情能力比较强，我对消费者的心理拿捏的会比较准。
我最早是做风投，后来又去做了餐饮营销自媒体。2018年茶饮行业特别火，公众号却在走下坡路，我就想着转型。看到一点点、CoCo从90年代就开始做，活了这么久，我就想去看看人家是怎么做的。去台湾考察之后发现，那边奶茶品牌很多，但每隔一两年还是有新的品牌跑出来，我就觉得这个行业还是有机会的。
现在来看，这是个很粗糙的思考逻辑，其实没有太多的数据去做判断，很多时候是基于我们在营销上的一些思考，对自身资源的思考。从台湾考察回来，我决定把手作珍珠作为主推产品。我一向反对去创造新的品类，普通人创业要找消费者已经有认知的东西，在这个基础上去做微调。
当时珍珠奶茶已经是很有认知度的产品，而且总有些文章，说珍珠是塑料做的，标题大概是“一个少女连喝了一个月的珍珠奶茶，去医院检查胃里竟然这样了”。当时消费者对珍珠Q弹的质感，是存在信息差的，是有痛点的。
基于这个考虑，我们决定以手作的形式，把制作过程呈现在消费者面前。所以其实我们去台湾的时候，已经有了大概思路。去了之后，我们就确定下来了，甚至新店如何装修在心里也有了想法。
在5月份爆店之前，第一家店连续亏损了两个月。当时生意不好的原因，还是不知道如何呈现自己的产品。可能门店牌子上写了手作奶茶，但是店面里找不到一张关于产品的海报。
这两个月里，我们一直在打磨产品和店铺。比如我们店铺里有个绿色的亭子，刚开始顾客不知道它是做什么的，其实它是做珍珠的操作台，后面我们加了一个牌匾，给它起名粉圆制造局。亭子旁边还挂上一块小牌匾，写上每天粉圆的出锅时间。
所有的东西都是一点一点拼凑起来的，像搭积木一样，到最后积木搭完，它就完整地呈现出来了。
那段时间，在那个区域，业绩最好的是成都很火的一个水果茶，叫丸摩堂，接着是一点点和茶百道，然后就是我们。最开始还是在营销和品牌知名度上不占上风，后来我们也反超了。
总的来看，圆真真的起步还是很不错的，我们做自媒体出身，有自己的营销渠道，非常精准，几乎没有成本，效果也很好；当时短视频平台的投产比也非常高，达人收费不贵，转化又高，我们持续投流，结合时令或新品研发的节奏，请一些达人来探店，起量非常快。
那个店爆了后，我基本上就脱离了一线的管理，开始想下一步的事情。
最后悔收缩加盟，掏空了公司钱包
站在现在看，最失败的决策，是在2021年决定收缩加盟，停掉四川省外的加盟授权。
第一家店爆了之后，我们开始想拓店，但究竟是直营还是加盟，并没有考虑清楚。
当时，我从朋友和同事那里拿了200多万，相当于天使轮融资，用来开二店、三店。很快，我们就发现，钱是不够的，200万也开不了几家店。所以当时和一些朋友一起合作，他们也出一些钱，改成了联营模式。
茶饮这个行业很吃供应链，需要快速扩张，才能在采购上有优势。但随着店铺越来越多，人员的管理压力也越来越重。虽然最开始没有考虑加盟，但权衡完所有选择后发现，想要快速扩店，加盟是最好的选择。
2020年，靠着加盟，圆真真开始快速扩张。那个时候，每一家新店开业，设计部都会给他们做一张海报。当时我的朋友圈，隔几天就会发一组开业的九宫格海报。到了2021年上半年，圆真真在全国开出了近300家门店。
●谢瑶朋友圈里，新店开业的九宫格海报图源：受访者
但在加盟这件事里，我参与并不多。我不擅长应酬，所以关于招商，以及与加盟商的沟通、对接，我是完全甩手不管的。我找了以前的老搭档，他带着一个销售过来，负责拓店，跟加盟商对接。我非常信任他，就完全交给他管。
后面加盟商多了，我都不知道他们是干啥的，其实作为一个加盟模式的老板，我应该早期就跟加盟商打成一片，但我连他们面都没有见过。像茶百道的创始人王霄锟，他可能和加盟商处得像兄弟。我知道是要做这件事的，但我的性格特质，导致我没办法和陌生人打交道。
现在觉得很可笑，当时我把运营部当作防火墙，觉得他们帮我挡在中间，负责和加盟商沟通。但其实我和其他人的判断标准，还是会有不一样的地方。
比如有一家店，可能是四个人投资，我们明确规定出资人不能超过两人，因为加盟商必须亲自管店，三个人以上的股东会扯皮，容易管不好店。但招商人员不会把关特别严，我也不了解情况，后面就出现很多问题。
我们还要求加盟商每天在店八小时，行政想找办法让这件事落地，但实际上不管是自己的管理能力，还是我们的手段和资源，当时都没有办法办到。我们高管还去上了企业数字化转型的课，但这些是需要资金的。数字化转型已经不是几万、几十万能做的事情了，这个动辄都是百万、千万级别的。
我们第一年挣得比较多，但是初始投资也就200多万的情况下，又开了11家联营店，后面又把联营店收回来做直营，赚的钱基本全部投到里面了。我还有一个很大的问题是不太关注现金流，其实我的现金流是不好的，没有那么多钱去做一些精细化的管理。
真正决定取消加盟对外区域的加盟授权，是我去杭州门店考察，发现卫生、员工，甚至是周边摆设，都有很严重的问题。
我记得暗访那天有点下雨，门店有设计一排靠墙的卡座，凳子上全是水和带泥巴的脚印。门店里黑白相间的地砖上也全是脚印，一看就没拖过地。另外一个店里的员工，没有按要求戴卫生帽，他全身上下都是木薯粉，感觉像是刚从面坊走出来的。我当时就站在店门口，非常生气。当天，我一直在运营群里发脾气，不断地拍照片给他们。
从杭州回来后，我们给店铺下了整改通知书，对方表示会配合，却在后面的某一天把名字直接改了。我们负责加盟的同事，在大众点评上搜索的时候，发现这家圆真真的门店搜不到了。
在一夜之间，圆真真变成了田真真，加盟商把它变成了自己的品牌。但我们对这几家店的前期投入很大，几乎整个公司的人力都在关注进展，包括设计、选址等等细节。所以我们是很愤懑的，这是品牌对一个地区的失守。
当时我们就觉得，对加盟商的管控出现了很大的问题。我身边也有很多人给我出谋划策，经常听到说，圆真真发展得太快了，要稳一点，“你看茶百道，做了好多年，才多少家店”。
加上这些外部信息，我就觉得，我的能力达不到，确实不能走太快。杭州失守的问题一出，就想着，那就不做了。后面外区加盟又短暂开放过，因为品牌要活不下去了，但中间最有势能的时候我把加盟停掉了。
既然我已经决定做连锁、做规模了，那规模应该是我的防火墙，我需要做的应该是快速扩张到500家。但其实，我在直营和加盟两边摇摆，直营会更分散精力，所以我的大部分时间都要往直营店倾斜，这样是做不好加盟的。
我一直在把我的子弹往外打，子弹又不够。我收缩加盟，但直营又耗钱，到了2022年，我的钱包空了。结果，规模没上去，防火墙也没建立起来，品牌势能也基本没了。
现在的茶饮行业，想不到破局点
2021年，我还犯了另一个错误。加盟做不下去，除了我们自身的管理能力跟不上，还因为我们的模式陷入了瓶颈，没办法带着加盟商赚更多钱。
当时，我一直在关注隔壁的茶百道，那时的茶百道和现在是不一样的。在我们眼中，茶百道虽然领先我们，但是我们的差距并不大。
后来，旁边茶百道的营业额一天能到3万，我们只有1万4。我就开始想，为什么茶百道发展得这么快，那一定是它做对了什么，我们这么慢是因为有地方做错了。
然后，我就去他们的门店看，发现问题出在标准化上。因为圆真真的珍珠需要手作，做不到标准化，容易出现卡餐，做不出茶百道一样的万单门店。
所以我就想着，那就降低珍珠的产品比例，去做更多的标准化。现在我自己看也觉得好笑，但在当时的状态下，我觉得想要发展、做成500家店，那我就必须要跨过这个门槛。
6月份的时候，我们做了品牌的升级，把主推的“珍珠手作珍珠奶茶”，改成了“嚼感茶饮”。原本的珍珠粉圆档口，也变成了嚼感实验室，除了在那搓珍珠，还会切水果、配茶饮小料。
整体品牌风格上，也出现了比较大的变化。当时请了一个营销策划公司，花了14万，做了一个全新的梳理和定位。圆真真从一个朴实的小姑娘，变成了一个背着包包、逛春熙路的时尚小女孩，这个从现在看也是有问题的。
但“嚼感茶饮”的新概念并没有获得消费者的认可，营业额也开始慢慢下滑。从1万4的天花板，降到1万2，再到1万、8千，就慢慢地下滑。但太古里门店的租金和运营成本都很高，其实需要营业额达到2万才能打平成本，后面下滑得多了，就开始感到压力了。
9月份的时候，我就开始觉得情况不太对了，各处业绩都在下滑，加盟商也闹得越来越凶。因为加盟商只看业绩。本身业绩不好，而且我们还上了很多，与珍珠无关的，和其他品牌差不多的供应链产品。
太古里门店是2022年开的，2023年关门的，到后期最低谷的时候，一天的营业额就只有1、2千了。
当时已经想到要破局，因为需要快速扩张，就硬生生地造出一个“嚼感”的定位，丢掉了最初“手作珍珠”的品牌特色。
现在想要破局更难了，茶饮行业的门店数量已经饱和了。
以前，各个品牌都是各开各的，创始人之间嘻嘻哈哈的，大家还在一张桌子上吃饭。现在进入了存量时代，那你要怎么扩张自己的门店？要么往海外走，要么往下沉走，要么就去翻别人的店。
但现在盯着海外的人，也太多了。所以我现在已经不太关注这个行业，因为我觉得靠我自己，势单力薄是没有机会的。这个行业发展到现在，同质化太严重了，我确实想不到破局点。
我现在的债务，总的来说没有到200万，有很多是我自己揽在身上的。有一些股东朋友，他们觉得投资生意肯定是有失败的，你不用管我们，我们又不影响生活。但越是这样，我的心里越难受，总觉得亏欠别人。
去年5月份，大家都在提地摊经济。刚开始的时候，我天真地觉得，这是普通人低成本创业的一个方法，开店不行了，我就去摆摊。如果做得好，我还可以有更好的收入。
结果我发现这个事情，跟想象中的完全不一样，地摊也是要运营才能有流量。我们当时合作了一个流量团队，做线上教学的课程。我安排了两个24小时的客服，流量团队再一分成，我们又变成白打工了。
大概做了四个月，我发现摆摊只能糊口，就没有再做了。包括现在开的社区火锅店，想要用它还债也比较难。它只有27平米，每天营业额做到六七千已经是极限了。
现在，圆真真奶茶店还剩下十多家加盟店。剩下的加盟商来联系我，他们希望我帮他们保持产品的更新。所以我每个月需要贴三四千块钱，去做新产品的开发。
最近有一些行业前辈来找我，他们觉得我2015年就开始做饮品，很可惜没有跑出来。他们也会和我说，等我一起做，但我也一直没答应。
人的精力确实是有限的，我想先把小火锅店做好。现在看来，没有长远的规划，反而变成了一件好事。
你要是想得远，就会发现这个问题解决起来好难。但是我会觉得，先做好我眼前的事情，然后自然有机会。谁也说不清楚前面会发生什么，就像十年前，我哪里知道，现在会变成这样呢？
