写在前面：本文系采访该集团公司项目组代表所记录，确实中肯，分享给大家，但涉及企业IPO，不便透露企业名称。直奔主题：
01、需求调研阶段
1、没有体系化的规划集团信息化
弯路：我们公司非常重视信息化建设工作，业务初期以业务驱动为主，统一规划难度大，从总部到分子公司基本都具备了一些信息化基础。但是由于分步建设，导致信息化建设缺乏体系，子公司信息化系统不统一，有用友U8T6，也有金蝶K3或自主开发，这对系统打通工作带来了很大的难度。
对策：实施过程中，其中一个子项目目标就是全部子公司ERP应用标准化，统一到用友U8平台，第一阶段实现财务业务一体化，对于已经应有U8的企业，尤其是应用到生产的企业，进行二次优化实施，并且选取了两家公司作为试点单位，同步使用PLM，实现设计制造一体化，同时作为子公司信息化建设样板及示范。
2、业务经营过程缺乏集团化管控设计
弯路：我们总部使用NC系统，子公司采用其他系统，虽然在财务供应链等领域实现了工作手段信息化，但是从总部很难看到子公司的经营情况。
对策：实现了NC和U8的集成，并推动权责发生制在集团的落地，实现财务业务同步管理，业务经营过程实现透明化和标准化，总部可以很清晰的看到子公司的经营全过程，经营数据的准确性逐渐改善。
3、未考虑结构调整对ERP的影响
弯路：当erp成功运行，所用的ERP软件流程却已经定死了，企业内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是企业高层在调整的过程中，更多关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，没有考虑ERP等信息化项目，导致系统无法继续运行，只能暂停项目，使用项目的部分功能。
对策：ERP选型的平台需要可灵活的调整，同时在公司结构调整时让信息化部门参与，评估调整在系统层面是否能落地，及时做出应对调整。
02、实施交付阶段
1、主数据平台的三上三下
弯路：我们的主数据系统，第一次导出原来数据，按照新模板套，未做数据检查；第二次不按照标准格式填写，顾问无法将数据导入；第三次未集中办公，各业务部门整理的数据有标准有差异，三次整理的数据都不可用。
对策：各业务数据整理人员，要按标准模板整理数据，顾问给各业务数据人员培训，掌握数据查重技巧，必选项不能缺少，对数据的质量要保证；集中办公有问题提出来，大家一起解决。
2、 BOM不和图纸实物核对
弯路：BOM的配方、工艺路线没有和图纸核对，导致需要的物料没有及时采购，加工工艺未按要求加工，零件干废了，重新采购影响交期。
对策： 输入系统的BOM和图纸核对工作建立审核机制，只有通过审核的数据才能进入系统。数据准确性和该岗位的绩效挂钩。
3、甩手掌柜，不是全员参与，就靠几个人
弯路：大家未按照蓝图设计的项目组织结构在管理，上线过程中就安排了几个文员推进，对应的人员不配合，相关部门领导都未参与，需要领导决策的事项无法处理，参与的人员也不想做（觉得做好做坏都一样），特别是没有标杆工厂的企业，更需要能调动资源的领导参与决策。
对策：各管理部门负责人要全程参与本部门相关系统活动，顾问给出的处理建议，相关的领导讨论下能定下来就定下来，不能就将问题升级，到解决为止；每周开系统运行会议，会议要有问题—解决方案—执行责任—直到问题关闭；对应不配合的人员做调岗处理。
4、系统上线了，要有人管系统；要用系统去发现问题，不能系统实际两张皮
弯路：系统上线了，没有人管理，系统和实际两回事，中高层对系统数据不信任，分析的数据都是系统数和手工帐的合并，这很致命，说明各部门领导明知道本部门的系统操作有问题，不想着改进提升，就这样吧。
对策：要无条件信任系统，有问题可以提；经营分析只看系统数据，集团成立信息化+财务审核团队，对各子公司不定期审核，审核内容就是指的系统考核参数是否及时有效的输入系统，决策层对审核结果在高层中通报；子公司要成立信息化+自动化+精细化办公室，由物流+质量+生产+IT组成专项小组，天天检查制定的各项指标达成情况，为什么没达成原因分析，如何提升？对系统数据的准确性要有一套管理制度，和岗位KPI挂钩，例如仓库未及时收货一件扣10元。
5、培训考核是全员的，部门主管不知道部门人员需要在系统操作什么单据
弯路：只培训了部门的关键用户，部门其他人员没有培训，部门关键用户也为将转训做好，导致能熟练操作的只有关键用户，其他人员数据交由关键用户输入，该人员请假，对应的使用模块就瘫痪了，同时部门主管和关键用户间的沟通是在同一频道的。
对策：分层级培训（员工，主管，中层）并考核；各部门自己写操作手册；每半年复训；纳入考评；中层以上，含副总，会在系统做单据和查询对应的报表。
6、蓝图外新业务问题
弯路：新业务的产生，只考虑了产供销，没有考虑财务做账，导致月底财务结账出现各种问题。
对策：ERP项目，需要财务全程参与，各环节在财务端如何记账要符合公司管理口径，体现公司业财一体化的管理。
03、上线后的维护阶段
1、上线成功≠成功上线
弯路：结合实际，项目建设单位对上线后主要风险点进行识别并制定应对措施。
手工票的管控是否能达成24小时更换？
主数据的申请及维护能否提前72小时申请，满足生产需要？
BOM的一致性能否制造、采购、财务、班组确认（零件名称、数量、路线、零件号）？
存货档案属性的维护，主要是计划价格能否在规定的时间内确认完毕？
单据录入的及时和准确，能否达成日事日毕，数据是否一致？
计数，帐卡物一致性有哪些保证措施？
是否按照标准流程处理日常业务？如何考核？如何监督？
手工订单的关闭如何走流程？关闭之前数据如何处理？
是否全员参与？还是仅仅就是项目组几个人的事情？
消耗定额是否准确？是否经过实地验证？还是纸上谈兵？
业务场景与蓝图差距是否识别完？是否有没有覆盖到的业务？
……
对策：这些问题都是可以落实到体系中去，要解决好体系运行的软件问题。始终用制度、流程、标准来推动公司治理法治化，个人能力组织化，经验管理科学化，上下都要养成尊重制度、遵守流程、执行标准的习惯，要习惯遇事不看人看规定、不找人找制度。
公司每项措施出台后，干部都要自问：各项举措是否落实了？落实效果如何？是否及时跟进和优化？是否有跟踪反馈？我的工作完成的怎么样？我们倡导做事文化，做事中没有结果的做事等于没做。每一个领导干部都对自己和结果负责，决不允许出工不出力，务虚不务实。
===感谢这位亦师亦友的领导===
结尾处，该领导表达：
我们决不要没有利润的虚销售，更不要没有现金流的假利润。要坚决杜绝只有报表利润，没有现金流贡献，严防靠增加库存、增加应收换取的虚假利润。宁可数据不好看，也不要假报表。
