大厂究竟得了什么“病”

互联网大厂似乎集体遭遇了管理挑战。最近，字节跳动、阿里巴巴、京东和百度等互联网大厂的管理层纷纷指出：公司内部出现了“大公司病”。

在这些管理层的描述中，这种病症表现为组织僵化、沟通不畅、形式主义和团队凝聚力下降等。这直接影响了公司的效率和绩效。

我们认为，这一诊断是否准确有必要做进一步的辨析。

其一，“大公司病”的提法表明，这些管理者对公司面临的问题向内求解。

最近的财报信息显示，互联网公司面临共性问题：它们走过了业务高增长期，开始承担增长放缓甚至负增长的压力，公司必须在维持市场地位的同时，寻求新的增长点。

增长压力下，市场份额此消彼长，市场份额下降的公司无疑是众矢之的。问题是，在整体市场增速放缓的态势下，竞争接近零和博弈，员工和团队的勤奋与回报之间不一定匹配，向内求解不一定会获得卓越绩效，取得目标市场份额。

其二，如果只盯着“大公司病”，或许回避了公司战略方向上出现的一些问题。

中国互联网公司以擅长模式创新著称。从金融科技、新零售、产业互联网、信息流等概念的兴起，到从图文向视频内容的转向，中国互联网公司实施的都是商业模式引领的战略。

几年前，很多互联网公司都提出过“AlinAI”的战略，但在一轮AI（人工智能）泡沫破灭后，它们大都失去定力，并开始转向。当时很多人认为，基于深度学习的人工智能在技术上已经触及天花板。但是，当下风靡的人工智能大模型，就是具有大量参数的深度学习模型。因此，在ChatGPT发布之后，中国市场才又出现了“百模大战”。

其三，我们需要意识到“大公司病”的存在有客观性。在技术和市场迅疾变化的当下，“效率至上、市场至上”并不完全是“大公司病”的对症药方。

过去几年，对下沉市场的不同态度，决定了不同电商公司的走向。问题是，当下沉市场用户快速进入市场的时候，面临资本市场盈利增长要求的公司不太可能追求全面的低价策略。如果单纯从短期的投入产出来审视，就很容易错失这个新机遇。不过从公司视角看，却很容易将问题归结为团队忽视市场变化、缺乏快速响应市场的能力，而这正是“大公司病”的一种。

实际上，管理非常好的大企业也可能因为未能适应颠覆性创新而失败。面向未来，行业颠覆性变化的窗口仍在，即使企业在管理上做对了每一件事情，一些失败也难以避免。面对市场和技术的快速变化，互联网公司要避免只重视战术上的勤奋而忽视战略上的懒惰。

其四，对“大公司病”要有正确的解法。

如果说一家公司存在“大公司病”，这通常与组织流程、制度文化、管理风格有关，而类似午休时间、加班等则通常与员工福利与权利、工作与生活的平衡相关。当公司向“大公司病”宣战时，首先应该确认，员工的权利问题和组织管理问题不是一回事。

长时间工作不意味着高效率，它会损害员工身心健康且影响员工的创新能力和个人发展，对于依赖创新驱动的公司来说，这是巨大的隐性损失。更何况，对员工超长工作时间的要求可能面临法律风险，影响公司的品牌和声誉。

其五，我们需要在更大的系统中观察集体性的所谓“大公司病”。

最近几年来，多家互联网巨头都出现了领军者交棒的行动。创始人的退出各有其背景和原因，但他们的决定对公司的日常运营和走向有着深远的影响。

政府和社会对科技巨头的期待也在推动它们应时而变。比如说，当收入分配问题被广泛关注的时候，腾讯、阿里等公司先后表态，投入巨资助力共同富裕。

在这个过程中，一些大公司的定位也在大幅度调整。比如7年前，阿里巴巴曾将自己称为“经济体”，逻辑上，它可覆盖的领域是可以无限延伸的，其边界取决于管理效率和能力。但是在最新的财报中，阿里巴巴将自己描述为“消费经济不可分割的一部分”，强调了其在特定经济板块中的作用。

不同的定位决定了不同业务的战略价值。当公司据此推动业务转型，很多业务会被从核心位置剥离，这时候公司所面对的问题远非“大公司病”所能囊括。