本文从维护供应链总量平衡的维度S&OP流程的必要性。
公司希望建立一个流程以实现更好的客户服务、更低的库存水平、更短的交货周期、更稳定的生产率，从而与供应商建立良好的合作、让高层管理人员真正掌握业务，并在销售、制造、财务和产品开发之间建立团队合作。
越来越多的企业开始使用S&OP销售和运营计划来提高业务能力，保证需求和供应保持平衡。
看一下需求与供给不平衡的影响。
如果需求大大超过供应，对企业的负面影响如下：
? 客户服务受到影响。公司无法根据客户需要及时将产品交付给客户。随着订单积压的增加，客户交货时间会延长。可能导致客户流失。
? 成本增加。计划外加班增加。材料成本会增加。紧急运输导致运费上涨。
? 质量无法保证，在保交货时，经常放松对质量的要求，或者替代供应商导致产品质量下降。
由于供不应求，性能可能会在三个基本属性上恶化：成本、质量和交付。
而当供应大大超过需求时，也会对企业造成负面影响：
? 库存增加，持有成本上升，导致现金流短缺。
? 生产率降低。当供过于求时，降低生产，导致员工工作量不足，无法充分发挥设施、人员的效率。
? 利润率降低。为了促进需求，促销或降价将会影响利润率。
因此保持需求与供给的平衡是供应链的核心。
刚刚介绍了保持供需平衡是供应链的核心。
而为了保持供需平衡，既需要保持产品总量上的平衡，保持产品在总量、产能效率，产品系列总量上的平衡。
也需要保证单个产品平衡，实现客户订单合同上具体产品种类与生产工序的平衡。
在保持供需平衡时，总量与产品的平衡是有差异的。
如果有效的处理总量，那么在出现产品平衡问题时，解决问题的难度就会小得多。如果总量计划不当，那么产品的平衡将变得更加难以应对。
很多公司陷入计划困境，主要因为无法将总量平衡问题与产品平衡问题区分开来。
总量是大局视角，产品是微观视角。
总量问题先于产品细节问题，领先公司首先计划总量，做好总量计划可以使产品平衡问题更容易处理。
但是大多数公司几乎把所有的时间都花在了产品平衡上。
为什么大多数公司将超过 99% 的时间花在产品平衡上，而不考虑总量平衡？
是因为产品平衡是公司向客户交付产品，产品平衡问题是重要而紧迫的。
但对未来数量的有效规划，因为紧迫性小而不被重视。
导致很多公司在制定年度商业计划时，每年设定的总量计划只做一次。但是，在平均一年中，总量需求经常变化？因此通过月度S&OP调整总量是必然趋势。
大多数公司在预测和规划总量方面还需要进一步加强。
S&OP的使命是在总量层面平衡需求和供应。数量包括总体销售率、生产率、总库存量和订单积压。
公司在一年中很好地规划和重新规划数量时，产品的平衡就变得不那么难处理了。公司发现这样可以更好、更快地发货，并且库存更少。
在没有 S&OP 的公司中，战略和业务（财务）计划与详细计划和时间表之间经常存在脱节。由最高管理层制定和授权的计划与推动工厂车间、收货、发货的日常活动的计划和时间表无关。
一家年产值20亿美元的消费品企业的副总裁有一个有趣的比喻。“在我们公司拥有 S&OP 之前，我花了很多时间转动与任何底层都没有连接的旋钮。即，他在自己级别上做出的决定并不会直接影响到工厂车间、收货码头。而“S&OP连接控制旋钮。S&OP 将企业的顶级战略和财务计划与每周、日常活动如接收和承诺客户订单、获取材料、生产成品并交付给客户等等活动，联系起来。
