文 / 9C资本力 周永信
有些公司的董事长、总经理，都由大股东一肩挑。
这种情况下，经常战略、运营混同，股东会、董事会、管理层职责不清。
甚至，股东会完全成为摆设。
公司初创，这样还可以。但如果公司有点规模了，就必须改变这种局面。
当人长大了，就不能再穿小孩的衣服。
股东会、董事会、总经理，应该分别负责哪些事儿，很多人是没有概念的。
其实，我国的《公司法》，对此是有规定的。
这些规定，涉及必须做、不能做、可做可不做等多个层面。
任何公司，都可以以它为基础，根据公司情况和需求，设计自己的公司治理规则。
但不管如何设计，股东会都至少要做好以下三件事：
一、定战略
一家公司，要想发展的好，首先要做对的事，其次才是把事情做对。
定战略，就是争取做对的事。
这包括三个层面：第一，必须做什么；第二，绝对不做什么；第三，发现错，坚决停。
第一是常识，但第二、第三其实也很重要。
二、资本配置
企业不管做多大，资本都是稀缺资源。
但企业面对的机会、问题、需求、诱惑，通常都是无穷的。
如何以最合适的方式，把稀缺的资本，配置到最合适的地方，这就是资本配置。
9C资本力的9项顾问内容，其中有8项，都与资本配置有关。
三、管理CEO
定战略是争取做对的事，但如何把事情做对，是运营问题，这主要就靠CEO，即总经理。
我国《公司法》中，没有“总经理”这一概念，它用的词是“经理”，规定由董事会聘任或解聘，并决定其薪酬。
但是，除非是上市公司，或者公司规模已经很大，否则，董事会很难担得起这个责任。
所以，大多公司，还是要靠股东会来实质决定CEO的任免。
当然，在法律程序上，还是要通过董事会，毕竟这是《公司法》的一项明文规定，不可违反。
#巴菲特
巴菲特的伯克希尔，收购了几百家公司，基本都控股80%以上，甚至100%。
对于这些下属子公司，巴菲特根本不管运营。
那他管什么呢？
他只管两件事：
第一，子公司的富裕资金，输送到总部，巴菲特以它们为基础，收购其他公司、投资，或进行其他资本动作。
第二，子公司CEO的薪酬与考核，由巴菲特负责。
巴菲特是伯克希尔的最大股东，伯克希尔是这些子公司的绝对控股股东。
巴菲特行使的，就是这些子公司股东会的职能。
不过，由于下属子公司实在太多，而定战略又需要个性化，巴菲特根本没这个精力。他把这个工作，交给了子公司的CEO。
但是，资本配置和管理CEO这两项工作，他是没有放手的，并且把它们做到了极致。
这也是伯克希尔成功重要原因。
【按】
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