随着头部名酒的营销体系日趋完善，其对渠道的控制力度也不断加强，但与此同相对应的是，经销商的功能和事权也正在不断弱化。
近日，酒业家走访山东、安徽、广东、江西、河南、浙江等多个市场发现，在多家头部酒企营销体系日渐成熟且扁平化的背景下，越来越多的经销商猛然发现，其在产业链的功能正在被逐渐弱化，部分经销商“变身”成为产品“配送商”，甚至有经销商发现，部分酒厂已开启探索产品配送的“酒厂-终端店”的直达模式，经销商原本的仓库都已“可有可无”。
“从2023年开始，有头部酒厂的产品直接跟顺丰等物流公司合作，经销商的终端客户下单后，物流公司直接从酒厂运送至终端客户，不再经由经销商收发货。”有华东地区某经销商告诉酒业家，目前头部名酒在营销体系的探索上开始不断弱化经销商的原有功能，而这也让经销商群体的不安全感开始蔓延。
经销商之困：价值不断弱化、利润随之降低
近年来，随着头部名酒的营销体系不断完善，原本助推经销商群体发展壮大的渠道红利逐渐消失殆尽，传统渠道的流通规则被打破，经销商在产业链的价值也随之不断弱化。在此背景下，很多经销商开始从“代理商”变身“配送商”。
“现在我们库存越来越大，现金流越来越少，厂家也开始直接参与并控制分销渠道，把我们变成‘高级搬运工’。”有酒商如是说道。
“厂家推1+1模式，由我们几个当地经销商出资持股形成地方专营公司并逐步转交客户资源，厂商人员主导，制定营销推广和费用投放方案并落地执行，我们主要扮演配送商的角色，负责打款、仓储、物流等工作。”河南某品牌的经销商李明（化名）告诉酒业家，在这种模式下，厂家业务员负责“跑单”，经销商只需负责送货。
“虽然没有太多库存压力，但手里权力也弱化很多，只负责打款和送货，留给我们的利润也就那些，感觉连团队也不需要培养了。”李明对酒业家表示。
李明的遭遇并非孤例。“这正成为一个常态，部分全国性名酒品牌与区域名酒品牌都在这么干，因为厂家会认为经销商越来越没能力去营销终端消费者，所以想把我们变成提供资金以及仓储物流功能的角色。”江西经销商张三（化名）表示，每个火车站都有给火车补给的服务站，这种经销商相当于每一个站点的“服务站”。“至于利润，可能比银行利息高一点。”
不仅如此，部分头部企业更是在营销体系上探索产品从酒厂直达终端客户的物流配送模式，经销商的仓库、物流等功能和价值也被迫削减。
经销商在产业链上价值弱化的直接影响便是利润的大幅削减。
某券商研究人员表示：“配送体系下，经销商利润已经被厂家固化，每个品牌给予到配送商的利润不等，大多仅在5%至10%之间。”
这也意味着，经销商从此前的多维度价值转变为，仅仅只能获取仓储、配送的利润。但成为“配送商”之后，其在产业链中的价值被大幅削减，经销商被取代的风险随之显现。这也使得经销商的不安全感倍增。
“现在酒厂都在推扁平化，又不想直接对接终端零售店，因为无法确保配货的及时性和便利性。不管是对上游还是下游，你都可有可无，随时都有被取代的风险。”浙江经销商赵四（化名）如是说。
和合共识组织赋能咨询机构创始人张晓丽也指出，就白酒经销商而言，转型成为配送商，肯定不是最好的出路，除非是在配送上有核心能力，即在仓储、物流上都较为领先。如果不是特别出众，厂家可能把配送环节外包。
“白酒行业的本质就应该是服务业，没有了利润的支撑，就没有做服务的空间了。经销商的价值在哪，要创造产品以外的价值，通过服务增加客户粘性。没有服务，经销商不可能有丰厚的利润，只能赚跑腿费，地位也岌岌可危。”北京太和金樽文化有限公司总经理杨金贵说道。
石花酒业营销管理总部副总经理李雨松则表示，这个趋势的核心其实是厂家市场下沉的结果。在这个过程中，经销商发展产生了分化，一类变成了物流服务商，一类变成了团购精品商。随着厂家的市场下沉越来越深，物流服务商经销商如果自己不做改变，会越来越边缘化。
“成为配送商也是个比较好的选择，会非常稳定。”安徽甲天下酒业销售公司董事长李怀杰同时表示，但转型配送商后也意味着主导性的丧失，经销商将成为厂家的附庸。
经销商“转型”背后：白酒产业营销体系的深度变革
百川供应链管理公司董事长贾光庆曾在接受酒业家采访时表示，“中国所有传统渠道商未来都会变成资金平台和物流平台，价值逐渐丧失。”
在张三看来，经销商的“转型”，是必然会发生的趋势，也体现出白酒企业的营销体系正在发生新的变化。
“深度分销的时代已经结束了，因为它（深度分销）靠的就是经销商，人海战术，成本太高。在渠道碎片化、终端碎片化的情况下，厂家要更加扁平化，离消费者更近，减少信息传递过程中‘牛鞭效应’、信息扭曲，使营销决策更加贴近市场。所以经销商的角色也要发生变化，使得厂家的推广链条更短、推广成本更低、离消费者更近。”新营销专家贾福春表示。
“出现这种趋势并不完全因为扁平化，而是厂家的营销已经从以前的B端经销商转移到C端消费者身上，想要离消费者更近，也希望经销商更加短链化，通过大数据研究潜在的消费者，了解消费者画像，再去通过新的社交营销方式，建立与消费者之间的粘性，进而提升产品的复购率。”北京卓鹏战略咨询机构董事长田卓鹏表示，那些在C端化上面临极大挑战的经销商，可能会沦为“配送商”。
壹玖壹玖酒类平台科技股份有限公司总经理熊霞也在第四届酒类零售连锁行业发展峰会上表示，经销商大把赚钱的时代已经过去了。厂家品牌化过后，已经在线上完成品牌矩阵、流量矩阵。这也使得经销商要向服务商转型，在当地做好厂家的服务配送商。
国联证券曾在研报中指出，从历史发展来看，中国白酒营销渠道并非一成不变，而会随着社会经济发展、市场结构变化、行业周期波动以及消费习惯变迁等因素而不断进化。大体上，中国酒类流通市场经历了国营糖酒公司阶段、大流通阶段、终端制胜阶段、多渠道共振阶段和复合渠道阶段五部曲。而在复合渠道阶段，白酒营销的一大特点就是扁平化，由原来多级经销商渠道逐渐过渡到一级经销商渠道，公司直接对接市场、管理市场，实现生产商与最终消费者的近距离接触，企业利润最大化目标，并有效地回避渠道风险。
“这体现出营销的新变化，上游厂家在精简优化渠道，在对经销商进行管控博弈，对渠道的掌握更强了，通过短链化模式，想要离消费者更近，来更好展开渠道营销工作，在这一过程中，一些不具备核心竞争力的经销商，注定被淘汰或者被变成配送商。”和君咨询副总经理、酒水事业部总经理李振江表示，在身份转化上，经销商要从产品经销商向品牌运营商，再向品牌商转化，即强化渠道管理与动销管理，做上下游都离不开的人，否则永远不能摆脱被厂家卡脖子的命运。
华东大商陈兵（化名）也认为，经销商如果想要拥有品牌定价权、产品定价权，就必须转型成为品牌运营商，这条路不管有多难，都要往前走。
在张晓丽看来，白酒经销商价值是基于对区域市场的深耕，人脉的掌握与对终端的了解，可以与厂家一起或者单独做C端运营，而要做C端的运营，就要求他们构建两个能力：一是BC联动的组织能力，能够撬动小B端的消费者与核心客户；二是直接面向C端做运营的能力。
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