本文是S&OP销售和运作计划流程的第三篇文章，介绍S&OP计划流程的第三步，S&OP预计划。
经过了需求计划、供应计划的两轮S&OP预测、计划数据的修订，开始根据产能限制，重新修正计划，制定出在S&OP计划会议上需要决策的方案。
S&OP与计划的目标包括：
? 针对供需平衡做决策;
? 根据问题和分歧，为S&OP计划会议提出建议；
? 对于确实无法达成一致维度，准备在执行 S&OP 会议上的情况介绍;
? 对于可能的分歧，制定可行的替代方案;
? 制定执行 S&OP 计划的议程。
S&OP与计划会议参与者通常包括需求计划人员，产品开发人员、供应计划的运营人员、财务部门的一名或多名代表以及 S&OP 流程负责人。
在对第二遍电子表格每个产品系列审查，包括它们存在的子系列，并做适应的调整。还将使用产品系列/子系列电子表格（用于对齐资源）或产能数据（用于矩阵资源）检查资源约束。
如果存在资源瓶颈，则需要确定优先级，优先级主要由销售和营销人员完成。
应着眼于实际绩效，计划销售、生产、库存和积压进行审查。
S&OP与计划会议的成果包括：
? 更新的业务财务数据表，包括将最新的销售计划与整个公司的业务计划相匹配。
? 针对每个产品系列的建议，包含在第三遍电子表格中，关于未来的行动方案：（1）维持计划不变;（2）增加/减少销售计划;（3）/增加/减少运营计划。
? 产品系列审查中未涵盖的新产品发布问题。
? 对需要重大更改的每种资源的建议：例如，增加人员、增加班次、添加设备、将工作转移到姊妹工厂、外包或减少人员或班次的数量。
? 无法达成共识决定的领域，可能是由于分歧，或者竞争性替代方案可能“太接近而无法调用”的领域。在这种情况下，提供备选方案，其中包含财务数据和单位，以显示财务影响。
? 酌情提出改变供需战略的建议。
? S&OP计划会的议程。
S&OP与计划会议包括人员（其中很多角色是一个人执行多个职能）：
需求计划员，预测分析师，生产经理，财务经理，物流经理，物料经理，产品经理，采购经理，新产品协调员，S&OP 流程负责人，销售经理，主计划员，供应链经理 。
S&OP预计划会议，是关注过程的结构化会议，通常都是都参与前面的几轮会议，需要这么多角色的主要原因是需要 针对产能问题做重新决策，而会有意外或新问题要解决。
S&OP预计划会议是为准备S&OP计划会议的准备会议，但S&OP预计划会议做的好，会减少S&OP会议的执行时间，从而减少管理层的决策时间。
本文是S&OP系列文章的第十三篇。
