据每日经济新闻4月30日报道：
4月29日，大悦城发布公告称，董事会全票通过关于调整公司组织架构的议案。
《每日经济新闻》记者从接近大悦城的相关人士处获悉，上述具体改革方案在大悦城内部已于近期得到落实。
本次内部架构改革主要体现在根据战略聚焦原则进行的优化，涉及区域及城市公司的调整。具体来看，原来的“10个区域公司+4个城市公司+4个事业部”整合为“7个区域公司+4个城市公司+1个事业部”。
据公开资料显示，本次大悦城的组织架构的优化，主要在两大方面：
1、区域合并：
·东北区域公司相关业务调整至北方大区公司——北京公司负责管理；
·浙江区域公司相关业务调整至华东大区公司——上海公司负责管理；
·长沙地区相关业务调整至华南大区公司负责管理；
·武汉地区相关业务调整至西南大区公司负责管理。
同时，上述被调整的区域公司仍保留城市公司或事业部建制，确保项目交付等工作顺利开展，但组织机构得到精简。
据波哥看楼市观察，东北区域、浙江区域和华中区域，这三大区域公司已分别被整合或撤销了，也即由原来的10个区域公司变成了7个，进一步把相对低能效的区域进行了有效的梳理和优化。
其中，大悦城的这个动作，跟一些同行，有一些不一样的地方，在大家普遍把东北区域和华中区域进行合并撤转的共同节奏中，将浙江公司合并到上海或华东大区，还可以好理解一点，但也说明一点，浙江区域的业绩不甚理想，不像许多同行那样，还保留了浙江区域或城市公司的模式，同时，还有一点比较有意思的是，原浙江区域总经理姜广泽，被“发配”到西南区域担任总经理了，被打了小PP，可见，浙江市场的问题了。
因为，按理说，浙江区域应该是业绩一大扛旗者，如今这样，确实很难堪。
此外，还有一个不同的地方是，将华中区域武汉和长沙两大公司打散了，将长沙划归华南区域，业内也有房企这样做的，没什么太大的问题；但是，将武汉划到西南区域，可能武汉区域心里不太舒服吧，对比长沙而言，它更靠近西部了，必定会有点郁闷。
2、人员换防：
首先是被整合区域的人员变动，如下：
·原东北区域总经理杨森，调任上海大区担任常务副总经理
·原华中区域总经理马千里，调任华南大区担任常务副总经理
·原浙江区域总经理姜广泽，调任西南区域担任总经理
据波哥了解，经过本次调整后，大悦城2024年的区域总最后的安排是这样的：
◢北京大区总经理由大悦城控股总经理姚长林兼任，生于1968年，毕业于安徽财经大学，1993年加入中粮
◢上海大区总经理由集团副总李平兼任，生于1981年，毕业于清华大学，2004加入中粮，此前曾担任大悦城苏南区域总经理
◢华南大区总经理由集团副总田佳林兼任，生于1980年，毕业于清华大学，2006年加入中粮，此前曾担任大悦城西南区域总经理
◢海南区域公司总经理吕永光，生于1975年，曾就职于中海、绿地等公司，曾担任大悦城控股营销管理中心总经理
◢西南区域公司总经理姜广泽，生于1972年，毕业于沈阳大学，1993年加入中粮，曾担任大悦城浙江区域总经理
◢南京区域公司总经理周洪雨，生于1981年，毕业于北京师范大学，2006年加入中粮，曾从事人力资源管理工作
◢西北区域公司总经理余佳，生于1981年，曾先后担任大悦城北京公司设计总监、北京大区副总经理等职务
据波哥看楼市独家分析：
整体上看，在7个人之中，前面四个区域+南京这5名区域总，基本都有在集团工作的相关背景，而西南和西北两位，则来自区域公司，这说明了什么？
实际上也很简单，就是要通过集团的力量，来强化推动各个区域的有效发展；同时要在西南和西北派遣了两名来自优势区域的人才去把控，以便能够将优势城市的先进经验带过去，而推动相关区域的发展。
故而，总体看来，波哥认为，这次大悦城的人事换防等，还是动了许多脑筋的，绝非泛泛之谈。
从上面可以看出，此次的变化，表面上观之，似乎动静不大，实则是内里暗流涌动——在集团性控盘方面加大了力度，在另一个方面来观察，也表明了集团要为区域和城市输送更多的动能，实际上，充分表明了大悦城，更加急迫的运营心里——虽然表面上，没有推出所谓的二级管控模式，但是，其中资深的集团型各类大佬都亲自下场来冲锋陷阵了，你还能简单地去套用所谓的二级架构方式吗？
毕竟，所谓的二级，如果仍然由一些职业经理人来主导，跟集团还是有一些隔阂的，这点很难避免，你敢说这种模式一定会更加有效吗？
所以，波哥，在以前的一系列组织架构观察类的文章中，曾经表明了一个观点——各种模式没有好坏，只有适合自己才是最好的。
譬如
在昨天美的置业那篇文章中，或许很多朋友没有理解透，为什么波哥那样去解读？
似乎有点曲高和寡，但大家的认知没在一个层面，也比较正常，无需去强求，如此罢了。
同样，今天对大悦城的观察，波哥上述的某些观点，会有一点超前的感觉，你接不接受，与我们关系不大。
因为，各有视角，不需雷同。
当然，在这里，波哥有必要提一句，保利、华润、中交和绿城等类似央企，各自的基础、历程和理念等并不完全相同，各有各的依赖和不一样的理念和发力模式，流行的商业模式一定是最好最合理的吗？
这并不见得。
比如，在目前大家比较倡导的二级架构中，美的置业的打法，也不是完全的二级类方式，有许多的独特性；同理，今天的大悦城，它的变化还只是一个简单的不痛不痒的三级模式吗？
表层看似无甚变化，事实上，在内核上，已发生了迥然之别，很多朋友或许尚未经深度思考，基本都有意无意忽视了。
而用自己相对固化的思维，在看待这个世界的新变化，我们又能说什么呢？
也即：
即使在共同的大趋势之下，每一个个体，也必定会有许多不同的拳法。
因为，每一片树叶都是不同的，否则，只能相互吞噬。
写在最后：
鉴于年后，我们对一些主流央国企等的组织架构的调整，做了许多深度的思考和分析等，数月来获得了很多朋友的支持，在此非常感谢。有兴趣的朋友，可以去翻看我们以前的相关文章，此略。
今天对本文的主旨而言，大悦城的看似一样实则不同的组织架构的变化，实际上代表了某些央企，在大趋势下的比较鲜明和独特的思考，有一定的价。
因为，从管理学等角度来看，这么多年，世界性或区域性的经典模式，就只有那么几种，没那么复杂。
但是，在大规则之下，每个领域或每个个体最后的表现，基本都是千差万别的，这又是为什么？
你想过没有？
用哲学的观点来解释，就是：
天地虽为一，但细节乃为千千万万，难以穷尽；
只重前者，是为刻舟求剑；偏重后者，是为盲人摸象。
好了，不说多了，因为一切的问题，都说明一点，因为有问题或困难，个人都会去寻求变通之策略，大悦城也不例外。
过去：
作为国资委首批16家以房地产为主业的央企开发商之一，中粮旗下的大悦城控股，前身是1993年在深圳上市的宝恒集团。
2005年该公司被中粮集团收购，并更名为中粮地产；2019年完成重大资产重组后，再次更名为大悦城控股。
当下：
大悦城归母公司净利润已连续两年处于亏损状态，2022年归母公司净利润亏损28.83亿、2023年净亏14.65亿，两年亏了约43.5亿。
趋势和时代的巨大压力，在大悦城身上也已是非常明显了，它不进行深度思考和主动去有效改变自己，难道想去等死吗？
有血统、有身份、有资源和品牌等，打一个翻身仗，并没有那么难。
波哥认为，这非常值得期待。
到底如何，大家可以慢慢去观察。
