作者 | 杨能昆
来源 | 零部件制造云（ID：gh_e57e60ce60ab）
前言：
更新和拆分手册：对 APQP 和控制计划手册进行了更新，并将其分为两份不同的文件，以便随着系统的发展进行更及时的更新。
更新的原因：
修改参考文献：为了与其他标准保持一致，如 IATF 16949、AIAG - VDA FMEA 手册以及福特、通用和 Stellantis 的手册，有必要进行更新。
加强 APQP：这涉及更好的风险管理。
经验教训：从过去的项目和问题中吸取经验教训，改进过程。
不断发展的应用：反映了自动驾驶、电气化和更广泛的移动概念等进步所带来的需求。
安全投产：批量生产初始投产阶段生产控制计划的新要求。
客户具体要求：必要时包括对客户具体信息的引用，但不包括全文。
供应商的意见：本版纳入了供应商的意见，体现了合作性。
强调准则：手册继续提供一般性指南，而不是严格的指令，强调每个组织都应根据自身的具体需求调整 APQP。
主动风险评估：APQP 的目的是主动评估和降低可能影响产品投产的风险。
参与修订：列出参与本手册修订的个人及其所在公司。
plan 计划
计划和定义：第一步是确定项目，包括目标、范围和交付成果。它为所有后续行动奠定了基础。
Do 实施
产品设计与开发：详细规划产品设计，确保产品符合客户要求和规格。
过程设计与开发：这一步骤与产品设计同时进行，包括规划产品的生产方式，其中包括确定生产过程和质量保证措施。
Check 检查
产品和过程确认：设计完成后，要对产品及其制造过程进行确认。这通常包括原型和试运行，以确保在生产条件下一切按计划运行。
Action 处置
反馈评估和纠正行动：分析 "执行 "阶段收集的数据，确定与计划的偏差。确定并实施纠正措施，以纠正任何问题。=
SIPOC 图，这是精益和六西格玛方法中经常使用的一种工具，用于以表格形式总结一个或多个过程的输入和输出。它在过程改进的初始阶段特别有用，可以让每个人都有一个高层次的概览。SIPOC 代表供应商、输入、过程、输出和客户。让我们在 APQP的背景下分解每个组成部分：
供应商：这些实体（内部或外部）提供执行过程所需的必要投入（材料、信息等）。在汽车行业，这可能是原材料、零部件，甚至是来自企业其他部门的数据。
供应商输入：输入是指对过程运行至关重要的材料、零件、设备、技术和信息等资源。在 APQP 中，输入将根据产品质量策划过程的具体阶段而有所不同，但一般包括设计文件、客户要求和生产能力。
组织：就是 "APQP 过程负责人"：这个方框强调职责包括监督和管理 APQP 过程。这表明组织是这些过程运作的核心，可能负责协调供应商和客户，以确保产出符合必要的质量标准。
输出：这些是过程活动的结果，可能包括成品、已完成的服务、零件甚至决策。就 APQP 而言，输出可能是经过验证的产品设计、新的制造过程、质量记录或供客户审核的报告。
客户：他们可能是公司内部的利益相关者（如其他部门），也可能是外部客户（如汽车制造商或最终消费者）。在 APQP 中，了解内部和外部客户的需求和期望至关重要，因为这直接影响到产出的规格和质量标准。
介绍：
目的和结构：APQP 是一种结构化方法，用于定义和建立必要的步骤，以确保产品满足客户设定的所有性能和质量要求。它旨在通过精心策划产品开发和生产的每个阶段，确保产品满足客户的期望。
目标
沟通和及时性：APQP 的主要目标是促进产品开发所有相关方之间的沟通，确保所有必要步骤按时完成。这有助于防止误解和延误，这在汽车制造等高风险生产环境中至关重要。
领导层的承诺：有效的产品质量策划需要强有力的领导层来推动这一进程，合理分配资源，并始终关注客户满意度。
收益
资源分配：有效引导资源，满足客户需求。
积极主动：促进尽早发现所需的变化，以便在成本和时间变得过高之前进行调整。
首次质量：提高新零件首次生产即达到质量标准的可能性，减少返工和废品。
成本和时间效率：确保以尽可能低的成本按时交付优质产品。
说明
量身定制的方法：每个 APQP 都是独一无二的，都是根据客户的具体需求和生产的实际情况量身定制的。步骤的顺序和实施的时间会因这些因素而有所不同。
分析技术：使用经过精心选择并按逻辑顺序排列的工作方法、工具和分析技术，使 APQP 流程简单明了、易于管理。
手册的目的：
沟通和标准化：该手册旨在为不同组织（无论是公司内部部门还是外部供应商）的产品质量规划提供标准化方法。其中包括福特、通用汽车和Stellantis 等汽车行业巨头。
质量策划指南：它提供了帮助制定产品质量计划的指南，旨在有效满足客户的要求。这些指导原则适用于各个层面，从全公司范围的举措到个别工厂的具体过程。
组织：在这里，"组织 "是指适用这些准则的任何单位（公司、设施或部门）。这一定义有助于确保手册的建议在供应链的不同层面都具有适应性和相关性。
益处
降低复杂性：通过提供标准化的最佳实践，手册降低了规划和执行产品质量计划的复杂性。这种简化有助于简化企业不同部门和不同级别的过程。
通用语言和过程：为 APQP 过程建立共同语言，可加强所有相关方之间的理解与合作，促进更顺畅的沟通与协调。
灵活性和适用性：手册指南的设计足够灵活，可适用于不同的组织结构和流程，从而提高其在不同组织中的实用性。
IATF 16949 和客户要求：手册符合 IATF 16949 中描述的标准，这是汽车行业的一项重要质量标准。手册还考虑了客户的具体要求，确保指导原则与这些标准不发生冲突。这确保了质量规划工作既符合行业要求，也符合客户的具体要求。
检查表和表格：APQP 团队应使用所有概述的检查表和表格。这些工具对于记录和跟踪流程、确保质量规划活动的一致性和彻底性可能是不可或缺的。
产品质量策划周期
前期策划：周期的前四分之三集中在通过详细的产品/过程验证进行积极的产品质量规划。这一阶段涉及密集的规划和验证活动，以确保确定所有质量要求并将其纳入产品设计和开发过程。
实施和评估：周期的最后一个季度专门用于计划活动的实施和成果评估。这包括评估产出是否符合客户的期望，并确定需要改进的地方。
产品质量策划责任：
设计负责任的组织
APQP 全面适用性：负责设计产品或零件的组织必须遵守 APQP 指南的所有章节。这是因为设计过程直接影响产品质量的方方面面，从最初的概念到制造和最终用户交付。
责任：这些组织需要确保所有产品规格从一开始就符合质量标准和客户要求，并在整个产品设计阶段全面整合质量策划。
没有设计责任的组织
选择性 APQP 适用性：只专注于制造、服务供应（如热处理、仓储或运输）或软件上传的组织，在 APQP 下有一套不同的职责。它们通常不参与产品设计阶段，但在生产和交付阶段却至关重要。
相关章节：对于这些组织而言，APQP 手册的所有章节可能都不直接适用。第 1 章和第 2 章可能侧重于设计启动和规划，因此适用范围可能不广。
责任：他们仍必须确保供应链中自己的环节符合质量预期和客户要求。这包括了解 APQP 流程中与其产出直接相关的部分，并记录所有相关过程和结果。
特殊案例
标准定义之外的业务模式：如果组织的业务模式不完全符合上述类别，则有必要直接与客户讨论责任和 APQP 的适用性。这可确保涵盖所有必要的质量规划步骤，并充分满足客户的期望。
入门：
1. 组织团队
指定过程负责人：过程负责人负责监督 APQP 项目。他们确保过程遵守必要的时间表和质量标准，以满足客户的期望。在整个 APQP 周期中，过程负责人是协调和领导的中心点。
组建跨职能团队：团队成员应包括企业内部各部门的代表，如工程、制造、软件支持、物料控制、采购、质量、人力资源、销售、现场服务和供应商。在适当的情况下，也建议将客户包括在内。这种多元化的团队组成确保在规划过程中考虑到产品生命周期的所有方面，从而促进全面有效的质量规划。
识别高风险方法：组织必须采用一种方法来识别和评估产品开发过程中的高风险因素。这些要素至少应包括手册附录 A-0 中概述的要素。在计划阶段的早期了解这些风险，有助于在问题出现之前降低潜在的问题。
启动会议：与包括选定供应商在内的所有主要利益相关方召开启动会议至关重要。这次会议的作用是使各方就项目目标、时间表、责任以及整个 APQP 流程中沟通的重要性达成一致。
意义
有明确的领导和问责制。
在策划过程中纳入所有相关的观点和专业知识。
积极主动地识别和管理风险。
各方从一开始就保持一致，致力于项目的成功。
2.定义范围
确定角色和职责：每个团队成员的角色和职责都应明确界定，以确保问责制和任务的高效执行。这包括了解谁负责 APQP 过程每个部分。
识别客户：识别内部和外部客户。内部客户可以是组织内依赖 APQP 过程成果的其他部门，而外部客户则是产品开发的最终用户或客户。
确定客户需求：收集每位客户的详细要求。关键是要直接与客户澄清这些要求中的任何模糊之处，以确保开发的产品符合客户的期望。
选择团队成员及规则：根据APQP的范围，选择哪些学科（规则）、个人或供应商需要加入 APQP 团队。
识别客户项目预期：了解并记录客户对产品的所有期望。其中应包括针对每个客户需求的具体要求说明。
评估可行性：评估所提出的设计、性能要求和制造工艺是否符合实际，是否能在以下范围内实现。
确定成本、时间和制约因素：分析并记录与项目相关的成本、时间安排和任何其他限制因素。这将有助于在现实的参数范围内策划 APQP 过程。
确定客户提供的协助：确定成功实施项目所需的客户支持或资源类型。
识别和维护文件：确定APQP过程需要哪些文件，并建立一个系统，以便在项目进展过程中维护或更新这些文件。
3.团队对团队
建立沟通渠道：产品质量策划团队必须与客户团队、内部组织团队和供应商团队建立并保持清晰的沟通渠道。这对于确保各方在整个 APQP 过程中保持一致和知情至关重要。
例会：建议与这些小组定期举行会议，以促进持续对话，解决新出现的问题，并协调工作。
沟通频率：沟通的频率和强度应取决于需要解决的问题的复杂程度和数量。对于存在多个或重大问题的项目，可能需要更频繁、更详细的沟通，以确保有效解决问题，使项目按计划进行。
4. 培训
培训的重要性：培训对于确保所有团队成员了解满足客户需求和期望所需的要求和技能至关重要。有效的培训能让团队掌握必要的工具并理解如何有效地管理和执行APQP流程。
客户特定要求：培训计划也应量身定制，以满足客户可能提出的任何特定培训要求。这样才能确保开发的产品符合每个客户设定的独特标准和期望。
评估培训需求：培训需求可通过汽车行业行动小组 (AIAG) 网站提供的核心工具自我评估进行评估。该评估有助于确定团队可能需要额外知识或技能的领域，以有效实施 APQP。
5. 采购
合作采购战略：采购团队必须与 APQP 计划团队密切合作。这种合作可确保所有零件、材料、设备和服务的来源都是可靠的，能够满足项目的需求。
供应商评估：无论是现有供应商还是新供应商，都需要进行全面评估，以确认他们是否有能力始终如一地按期提供所需的产品质量。这对新供应商或现有供应商负责提供新部件或材料时尤为重要。
使用采购清单的目的：建议采用结构化方法进行评估，通常使用采购清单（例如 A-9 采购清单或等效物）。此清单有助于标准化评估过程，并确保考虑到所有关键因素。
风险管理：如果在评估过程中发现风险，则应制定行动计划来解决这些风险。这可能涉及额外的供应商要求、应急计划或增强的质量控制。
采购的最终确定：采购过程只有在通过评估过程达成可接受的结果并完成任何必要的行动后才结束。这确保了在全面生产开始之前供应链是强大和可靠的。
与供应商的沟通：一旦评估过程完成并确认供应商，所有相关的 APQP活动和要求应该被传达给他们。这确保供应商充分了解他们的责任和需要达到的质量标准。
5.1 高风险供应商评估
识别高风险供应商的标准
新供应商:以前未与组织有过业务往来的供应商，由于流程未经验证，可靠性也未经测试，因此风险较高。
新地点：在新地点运营的供应商可能会面临启动问题，从而影响其产量和质量。
质量不佳的历史：已知曾出现过质量问题的供应商被视为高风险供应商，因为过去的表现可能预示着未来的结果。
质量泄漏：过去曾发生过质量低劣直接影响客户的事件的供应商，其高风险状况更为突出。
现场行动：因质量问题而导致产品被召回或需要进行重大售后干预的供应商。
安全或监管要求：有严格安全或监管要求的部件因故障后果而具有更高的风险。
FMEA 严重性等级高：在失效模式和影响分析（FMEA）中被评为 8 级或更高的零件一旦失效，就会带来巨大风险，使其供应商面临高风险。
投产表现不佳：曾经未能有效实现投产目标的供应商。
新技术：如果供应商缺乏生产经验，采用未经验证的新技术可能会有风险。
缺乏 ISO 9001 或 IATF 16949 认证：没有这些认证可能表明缺乏健全的质量管理体系。
高风险供应商管理流程
优先考虑：应优先考虑非高风险供应商。但是，在必须使用高风险供应商时，必须采取额外的预防措施。
APQP启动会议：与供应商就期望和风险达成一致的首次会议。
定期 APQP 会议：应定期召开会议，以监控进展情况并迅速解决任何新出现的问题。
风险缓解计划：制定并实施计划，降低与这些供应商相关的风险。这些计划应具体可行。
报告：在组织的 APQP 会议上，特别是有客户参与的会议上，持续报告高风险供应商的状况和风险缓解计划的有效性。
6. 顾客和组织的参与
客户启动：主要客户可以启动质量策划过程，为产品设定最初的要求和期望。
组织的责任：尽管由客户发起，但建立和管理质量策划过程的责任在于企业。这包括组建一个跨职能团队，负责监督产品质量计划的全面制定和执行。
供应商方法：组织应确保供应商采用的方法与客户期望的方法相同，以达到质量标准。这可确保整个供应链的一致性和合规性。
定向采购：在客户指定某些供应商（定向采购）的情况下，组织仍有责任对这些供应商进行有效管理。这包括监督与这些供应商有关的所有 APQP 活动，以确保他们达到所要求的标准。
处理保密问题：如果定向供应商是竞争对手或存在保密问题，组织和客户必须密切合作，管理敏感信息的处理方式。至关重要的是，任何有关信息共享或保密的协议都必须在商业协议中详细记录，以保护所有相关方。
7.同步工程
跨职能合作：同步工程涉及多个团队同时工作，而不是按顺序工作。这种方法充分利用了跨职能团队的各种专业知识，包括工程、制造、质量控制和其他领域，所有这些团队都在为同一个目标而努力。
加快产品开发：通过同时而不是按部就班地执行任务，该流程加快了开发周期。这有助于更快地将优质产品推向市场，从而成为一项重要的竞争优势。
策划与执行：产品质量策划团队确保不同的团队在执行各自特定任务的同时，所有活动保持一致，并支持项目的总体目标。这种协调对于在整个开发过程中保持一致性和质量至关重要。
8. 控制计划
原型样件控制计划
目标：在开始全面生产之前，验证产品的设计和功能。
说明：包括在原型制造阶段进行的尺寸测量、材料测试和功能测试。这些活动主要由设计和工程团队领导。
目的：在开发周期的早期阶段发现并解决潜在问题，确保产品设计在进入更高级的生产阶段之前满足所有规定要求。
试生产控制计划
目标：确保产品和工艺为全面生产做好准备。
说明：与原型阶段类似，该阶段包括在原型阶段之后和全面投产之前的进一步尺寸和功能测试。
特殊考虑因素：客户可能会要求在此阶段采取特定的安全措施，如安全发射或加强隔离期，以确保在大规模投产前解决任何潜在的不符合要求的问题。
生产控制计划
目标：在批量生产过程中保持稳定的质量控制。
说明：该阶段涉及一套全面的控制和监测系统。
特别注意事项：与投产前阶段一样，这一阶段也可能包括安全投产期或强化控制期，尤其是在开始阶段，以确保对可能出现的任何质量问题进行严格控制和快速反应。
9. 问题解决
记录关注问题：应系统地记录与产品设计或加工有关的问题。建议采用矩阵格式，明确分配责任，并为确定的每个问题设定时间表。这可确保以结构化的方式跟踪和解决所有问题。
指定责任和时间：为每个问题的解决分配责任和具体时间，有助于问责和及时解决。这种方法可以防止问题被忽视，并确保在项目时限内得到解决。
严谨的问题解决方法：应用规范的问题解决技术至关重要，尤其是对于较为复杂或关键的问题。这些方法是系统性的，以质量管理的最佳实践为基础，如根本原因分析或 DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）。
分析技术的应用：附录 C 可能包含可用于解决问题的具体分析技术。其中可能包括统计分析工具、模拟模型或特定的质量工具，如 FMEA（故障模式与影响分析）或帕累托图表。使用这些工具有助于了解问题的深度并制定有效的解决方案。
10. 产品质量时间计划
制定时间计划：产品质量策划团队的第一步是制定一个考虑到产品类型、复杂程度和客户期望的时间计划。该计划对整个产品开发过程中的进度管理至关重要。
使用时间图表：建议使用一张条理清晰的时间表，详细列出所有关键事件、行动、里程碑、任务和分配。该图表有助于所有团队成员了解各自的职责和项目各阶段的时间安排。
阶段节点评审：时间表应包括阶段节点评审，这是关键的检查点，用于评估进展情况，并决定是否继续进行下一个开发阶段。
关键路径法（CPM）：关键路径法可用于确定在不影响项目完成日期的情况下不能延误的关键项目任务的顺序。这种方法有助于确定需要密切监控的最重要任务。
开始和完成日期：时间表上的每个事件都应有明确的开始和完成日期。这为每项任务提供了时间表，有助于对照计划跟踪进度。
情况报告：时间安排计划应有助于有效的情况报告。这包括根据当前的进展情况制定会议议程，并将重点放在需要特别关注的项目上。这种方法有助于确保任何潜在的延误或问题都能得到及时处理。
11. 与时序图相关的计划
可视化和协调：该图表有助于可视化项目从概念到生产的进展过程，确保所有团队成员都了解不同阶段的时间表和相互依赖关系。
促进沟通：对阶段和任务的清晰描述有助于团队成员和利益相关者之间的沟通，使每个人都站在同一起跑线上。
问题预防和管理：通过将同步工程活动与计划中的审查和验证结合起来，时序图有助于预先解决潜在问题，并有效管理必要的变更。
