前两天，有篇文章说，舆情杀死了钟薛高。
钟薛高这几年确实舆情不少，比如雪糕刺客的价格舆情，雪糕烧不化的食品安全舆情，还有员工公开讨薪的欠薪舆情。
但是，新消费并不是死于舆情，而是死于一个超级风险和三个一级风险带来的系统性危机。
新消费品牌最大的风险是：初始模型的可扩张性风险。
可扩张性有很多种。
品类扩张：钟薛高继雪糕之后，开始做理象国水饺；
渠道扩张：一线向二三线扩张；线上向线下延伸。花西子开线下旗舰店；
价格带扩张：中高价位带向低价位产品扩张；
经营模式扩张：直营变加盟。
这些都是成熟品牌跨越增长鸿沟的必由之路，新消费品牌也不出意外地要重走一遍。
每一个扩张，都是对组织能力、管理模式、成本结构、利润模型的重大调整。简单复制和照搬，是不可能的。
只要在扩张性上出了问题，新消费品牌就会泯然众人。
在所有的可扩张性风险中，最重要的风险有三个：价格风险、渠道风险和现金流风险。
价格风险不用多说，收入预期下降，大额资产缩水，可支配消费能力下降，大家手里都没钱了，平价和折扣成为主流。高价的新消费品牌都死在这里。
渠道风险是中国市场最凶险的战场。我早年做快消品，非常清楚得渠道者得天下的逻辑。
不管是一线向三四线的下沉，还是线上向线下的转换，换一个战场，价格、产品、推广的三个P全部要推倒重来。
三四十块钱的酸奶、拉面和奶茶，二三十块钱的烘焙，到了三线城市至少要降价到膝盖以下，才有机会和下沉品牌打一打。
线下品牌转向抖品牌，某些品类没有70%的毛利率根本没人下单。尝试跨渠道经营的新消费品牌都死在这里。
最后是现金流风险。有人曾经开玩笑说，新消费品牌的标准模式不是TOC，而是TOVC和TOIPO。
一旦融资、规模扩张、上市这个理想模型断裂。资金驱动下的发展立刻遭遇现金流阻击。
账上没钱，怎么办？GMV和门店数的关键指标不能缩减，只能裁员、降低原料标准、减少非必要工序，组织和产品的竞争力会迅速衰竭。
清盘限高的创始人，大多数都死在现金流风险。
这些风险交织在一起，形成系统性危机，就会把一个品牌干掉。
我在即将出版的《危机公关实战手册》中有一张危机的系统性影响图。展示了这一过程。
危机爆发，会带来业务停滞、销售下降、收入和利润下滑等直接影响，也就是图中1~4的阶段。
利润下滑会造成公司业绩压力增加（5）。如该公司在财政困难年度、在IPO冲刺之前、在业务大调整的背景下，或者是在新冠疫情等社会性背景危机下，压力就会导致削减预算（6）或经营混乱（15），为了赢得业绩不择手段。
而危机爆发，会导致组织结构和业务调整（13），人心惶惶，业务动荡，会带来管理混乱（15）、雇用不胜任的员工（16），业务缩减，裁员、降薪和关键岗位人员流失（8）。
团队士气低落、消极怠工、故意破坏（10）和责任心与职业道德沦丧（9），叠加经营和管理混乱，预算削减，又会导致更严重危机的发生（7）。
以上危机中出现的混乱失序，被媒体报道后（11），导致公司声誉受到损害（12），这又会带来新一轮的组织动荡和调整（13）。
危机的系统性影响是深远和相互关联的。看到全貌，才有可能理解和应对。
那么，如何用好舆情，不浪费任何一次危机呢？
舆情是启动战略风险审计的重要信号。以上提到的所有风险，都属于战略风险管理的范畴。我在书中还有张图，介绍了危机的全生命周期管理。
战略风险扫描和声誉管理应该成为资本投后管理重要的业务领域，帮助投后团队去评估公司目前的风险状况。发现舆情，就纳入风险管理的范畴。
战略风险扫描相当于初次融资路演和投后的关键业务论证会。创始人和高管要经历一轮又一轮真刀真枪、真金白银的诘问和论证，才有可能看穿这些风险的隐患，活下来。
上周一家公司找我谈谈初步合作意向，就是为即将发生的重大风险事件做筹划。未雨绸缪，等到危机到来时，会从容许多。
当然，没有人能真正叫醒一个焦虑或野心勃勃的创始人。
这是中国商业文明演进的必由之路，也是每一个优秀的企业家要走的英雄之旅。祝愿他们活下来，杀出另外一条血路。
