如果说彼得·德鲁克是以理论见长的世界管理学之父，那么大野耐一便是从生产现场走出来的实践管理学宗师。
大野耐一是丰田汽车公司原副社长，被誉为“日本复活之父”和“生产管理教父”。
在丰田工作的近60年时间里，大野耐一屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式——丰田生产方式。
精益思想的源头之作
深度阐释精益生产的整套理念和方法
助力经营者提效率、降成本、拓出路
《丰田生产方式》是大野耐一的经典代表作，是全球公认的制造业生产管理教科书。书籍系统揭开了丰田汽车公司保持卓越的秘密，涵盖其及时化、自働化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的核心理念。
作为精益思想的源头之作，这本书揭示的是丰田汽车公司提高企业生命力的一整套理念和方法，尤其讲述了当处于严峻的经济低速增长时期时，企业如何通过人的努力和挖潜来保持低成本、高利润的核心竞争力。
本文摘自《丰田生产方式》，作者大野耐一，中信出版集团2024年4月出版，讲述了丰田前副社长大野耐一关于人力、成本、问题解决等方向的思考。
0.1个人也是1个人
每个企业日思夜想的都是如何用尽量少的人力来生产尽量多的产品。丰田汽车使用“省人化”这种说法来代替“省力化”。
“省力化”一词容易被生产厂家用错。
比如，起重机或者推土机等主要用于土建领域的机械都能够直接带来省力效果。不过，在汽车厂家，省力化是部分自动化或者局部自动化的问题。
在一些汽车厂家，我们可以发现，在一些工序中，人们只在最后一个环节上装配省力的自动装置，其余的仍然依靠手工操作。
这种省力化是绝对不行的。如果完全贯彻了自働化，当然没有问题。但那些只是图自己轻松的做法，反而会造成成本的增加。
怎样用尽量少的人力生产尽量多的产品呢？从工时的角度进行思考是不正确的，因为即使减少0.9个人的工时，也不能实现真正的“省人化”。我们必须先考虑改进作业，再考虑改进设备。我们仅仅通过改进作业就能节省一半或三分之一的工时，然后再改进设备使其实现自働化。
在此我想再次强调，不要将改进作业与改进设备混为一谈。如果我们先从改进设备下手，那就只能引起成本的提高而不是降低。
丰田汽车也使用“少人化”这个词。大家对这个词可能有些不习惯。我们将“省人化”中“省”字下面的“目”去掉后得到了这个词。
丰田汽车内部的某个报纸刊登过我有关“省人化”的谈话，当时我仔细一看，发现“省人化”被写成了“少人化”。虽然这是一个具有偶然性的小错误，我却从中受到了启发。相比省人化，少人化更能反映出事物的本质。在丰田汽车，我们也已经决定要在少人化的理念下推进经营工作。如果进展顺利，那就真是锦上添花了。
省人化就意味着要节省人手，听起来不是太好。将过去10个人干的活，让8个人来完成，省下2个人就是一种省人化。而少人化的本质则是，让5个人甚至3个人来完成工作，这是一种不确定定员的做法。
省人化指经营者先招募大量的人员，而后由于不需要那么多的人，要省去一部分人。少人化则是想一开始就用少量的人力去完成工作。
1950年丰田汽车实施裁员时引发了劳资纠纷。劳资纠纷刚一结束，朝鲜战争就爆发了。朝鲜战争带来了美军的特需订货。彼时，我们用最小限度的人员实现了大规模增产。从此，我们充分利用这样的宝贵经验，以比其他企业少20%~30%的人力，就可以确保相同的产量。
那么，到底是什么成就了“丰田人”呢？一句话，那就是贯彻丰田生产方式的“丰田人”的创造力、努力、执行力。这绝非自吹自擂。
在丰田生产方式中，我们常常谈道，“不要人为制造孤岛”。
如果员工们分散地站在机器群中，因为人数很少，所以彼此会离得很远。如果仅仅让一个人单独工作，就不会产生人与人之间的协作。将五六项一个人单独能够完成的工作集中起来让几个人去做，就能够让他们发扬协作精神。只有在人与人之间构建相互协作的环境，才能够真正实现“少人化”。
对浪费进行彻底分析
我认为要想彻底消除浪费，树立以下两条基本观念是关键所在。
第一，提高效率必须立足于与削减成本相结合。此时，我们必须沿着如何让最少的人员生产所需数量产品的思路展开思考。
第二，着眼于每一个工人、工人所工作的生产线、以生产线为中心的整个工厂，树立工厂整体的效率提升立足于每个环节效率提升的思维、观点。
接下来，我会针对这两点进行具体论述。
在经历了1950年由丰田生产第一线人员削减所引发的劳资纠纷、之后的朝鲜战争爆发所带来的特需景气之后，我们开始思考如何在不增加人手的条件下实现增产这个重大课题。作为生产现场的一个负责人，我是这样将自己的想法转化为行动的。
假设在一条生产线上，10个工人一天可以生产100件产品。那么，基于这样的现状，我们就可以计算出，这条生产线的生产能力是平均1天100件，人均生产率是1天10件。
然而，如果仔细观察生产线、工人们的动作，就会发现产出过剩、窝工等问题，而且相同的时长、不同的日子之间产量也会参差不齐。
假设作为改善措施，我们成功地削减了两个工人，即8个工人就能够达到一天生产100件产品的水平。那么如果不削减那两个工人，看似10个工人一天就可以生产125件，可实现25件的能力提升。
然而，实际上，以前10个工人原本就具有一天生产125件的能力，只是出于多余的操作、产出过剩的原因，那25件被浪费掉了。
综上所述，如果我们能够树立无论从每个工人来看，还是从整个生产线来看，真正需要做的事才是工作，其余都是浪费的观念，那么就有了下面的关系式：
现有能力=工作+浪费
（作业=劳动+浪费）
消除浪费，将工作的比例提高到接近百分之百的水平才是真正的提高效率。不过，遵循丰田生产方式，我们只能生产所需数量的产品。因此，我们需要结合这个所需数量，削减不必要的人员、过剩的能力。
为了适应丰田生产方式，彻底查明所有浪费的环节是先决条件，主要如下：
（1）产出过剩所造成的浪费；
（2）窝工所造成的浪费；
（3）运输过程中的浪费；
（4）加工过程中的浪费；
（5）库存阶段的浪费；
（6）动作上的浪费；
（7）生产次品所造成的浪费。
我们可以通过彻底消除这些环节的浪费，实现生产效率的大幅提升。此时，我们要践行只生产所需数量产品的原则，多余人员自然就会出现。
因此，丰田生产方式也是一套能够发现多余人员的系统。我听说有些工会组织因此而质疑丰田生产方式是否会被用作解雇员工的手段。在此我必须说，我们的出发点完全不是这样的。
精准地发现多余人员，将其有效加以使用才是经营者的任务。
经济形势好转时，出于增产的目的雇用新员工；经济形势恶化时，就让员工下岗、劝导员工主动离职；作为经营者，这样的做法是绝对不可取的。
此外，消除每个工人的无效劳动，也有助于提高他们的工作积极性。
能够反复追问五个“为什么”吗？
当遇到问题时，你是否尝试过反复追问五个“为什么”呢？这是一件说起来容易做起来难的事。
假设有一台机器停止工作了，你就要问：
（1）“机器为什么会停止工作呢？”
“因为过载，保险丝断了。”
（2）“为什么会发生过载呢？”
“因为轴承的润滑不充分。”
（3）“为什么润滑会不充分呢？”
“这是因为润滑泵不能将足量的润滑油吸上来。”
（4）“为什么无法将足量的润滑油吸上来呢？”
“润滑泵轴磨损了，出现了间隙。”
（5）“为什么会发生磨损呢？”
“因为没有安装过滤器，混入了铁屑。”
我们如果像这样反复问五个“为什么”，就能够发现加装过滤器的解决方法。
相反地，如果我们没有充分地发问“为什么”，那就会止步于更换保险丝、润滑泵轴。如此，几个月以后，同样的故障会再度发生。
可以这样说，丰田人正是凭借对五个“为什么”的反复追问，基于科学发现问题、解决问题的态度与实践，缔造了丰田生产方式。
我们通过五个“为什么”自问自答，就可以弄清事物之间的因果关系，发现隐藏在表象背后的真正原因。
“为什么在丰田汽车，一个工人只能管理一台机器（而在丰田纺织，一个年轻女工却能管理四五十台自动织机呢）？”
针对这个问题，如果我们得到的回答是“机器没有一旦完成加工就自动停机的功能”，那么我们就可以引入自働化的思维。
针对“为什么不能做到准时化生产呢？”这一问题，如果我们得到的回答是“前一个工序比较快，产出过多，人们并不知道生产一个产品所需的时间”，那么我们就可以引入均衡化的思维。
针对“为什么会造成产出过剩的浪费呢？”这一问题，如果我们得到的回答是“因为没有控制产出过剩的机制”，我们或许就会联想到引入“目视化管理”甚至“看板管理”的思维。
丰田生产方式立足于彻底消除浪费。到底为什么会产生浪费？在回答这个问题时，我们就可以针对决定企业存亡的利润展开思考，甚至还会对人们劳动价值的本质进行自问自答。
我当然重视“数据”的重要性，不过我认为最为重要的是“事实”。在发生问题时，如果针对原因的调查不够充分，应对策略就会无的放矢。
所以，我们必须反复追问五个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基础。
生产管理教父 大野耐一 代表作
精益思想的源头之作
提效率、降成本、拓出路
宁高宁、关明生、宫玉振、秦朔、村松林太郎
