企业经营，增长是永恒的话题，也是最重要的。
强生公司前执行总裁拉尔夫·拉森说过：增长就像纯净的氧气，是解决一切企业问题的入口。
对于任何一家公司而言，增长都是永恒的话题。即便是行业领导者，也常会陷入增长停滞，所有企业都无法逃脱“增长魔咒”。
江竹兵 行动教育首席绩效导师
既然增长是核心，要怎么来理解增长呢？
过去市场处于红利下的暴长期，企业习惯了快速增长，丝毫没有察觉今天的市场环境，如果按照原来的经营模式，已经很难实现过去的增长速度。
大部分企业一直以来更关注微观层面的增长，比如提升渠道规模、不断开发新品、提升营销成功率、提升产品价格等，这些增长都是策略性增长。
今天面对“失速”的市场，很多企业早就到了增长天花板，如果仅仅关注策略机会的增长，那么企业的增长将会面临“增长难、效率低、成效少”的困境。
经济上行时，行业增长，入局者也跟着水涨船高，增长成为理所当然。这个时期的增长方式多种多样，扩大现有的市场规模是很多企业的首选。
经济下行时，行业停滞，要实现增长就没那么容易了。但是，我们依然可以看到无论在何种环境下，都有实现增长的企业，也有超越行业平均增长率的优秀公司。甚至在很多人看来有些行业似乎进入停滞或不再增长的状态，但是在这些行业中，依然能看到保持增长态势的公司。
对找到了增长密码的企业而言，经济下行只是意味着需要更有效率和技巧的满足用户需求。行业停滞也只是意味着对市场重新做出新的审视而已。关键还是要与用户在一起，拥有持续为用户创造价值的信心和能力。
增长也是一种经营理念，需求无边，增长亦无界。
这种理念适用于现有业务的市场份额已经在逐步收缩的情况，采用缩减成本和低价竞争，最大限度的从客户身上压榨价值的做法就像在透支企业的生命一样，以牺牲未来为代价去完成当下手头上的任务，往往会丧失探索其它可能性的动力。
其实没有办法实现增长的不是市场，而是企业自身。因为客户和市场的需求总是在不断变化的，新的需求也在慢慢浮出水面，而能发现并满足这些新需求的企业往往具备增长潜力，从而赢得新的市场地位。
这个过程需要我们从客户的视角出发，关注客户的需求是如何发生改变的，根据客户的需求和购买意向重新看待产品和服务，在充满硝烟的市场之争中重新定义市场边界，开启新一轮增长。
增长亦是不依赖于时代，从机会牵引到创造机会。
梳理一下中国经济近四十年的发展史，从中可以发现中国企业基本上走的是赶超之路。美国、德国、日本等经济发达国家基本上走的是先有技术，然后为技术找到新市场，从而开创一个产业，走的是技术——产业之路。
从某种意义上讲，发达国家技术是过剩的，很多知识、技术早已存在，但不知道用它们来干什么，也就是无法产业化，找不到市场应用。商业经验告诉我们，创造市场是最难的，也是风险最大的，当然也是获利最高的。
上个世纪八十年代，中国打开国门，实行改革开放政策，中国经济发展就走上了快车道，中国企业赶超的速度很快，究其原因中国企业取“巧”了（当然这也需要中国企业付出极大的努力），绝大多数产业我们都是跟随者，靠的是市场驱动，机会牵引。
何为市场驱动，机会牵引呢？也就是先有市场，市场已经存在了。曾经有人甚至这么说，只要某个行业的头部企业是国际大公司，那就是中国企业的“福气”。为何这么说？国际大公司存在就说明，这个市场是存在的，市场机会就摆在那里。谁能抓住机会，谁就能发展起来，你抓住多大的机会，则取决你组织多大的团队、整合多大的资源。
前面说过，创造一个新市场、为技术找应用是最难的，不确定性最强的，时间上也是无法把握的。而中国企业一般不需要付出太多的创造市场的成本，也大大缩短了等待市场走向成熟的时间，因为有发达国家的头部企业已经为你探索好了，你对标它们学习，奋力追赶就行了。
中国企业一般是从产业底部向上进攻（从中低端做起，或质量稍微差一点，但价格比较便宜），凭借出色的供应链和工程化能力，往往把价格做的相对低，这就是中国企业的“杀手锏”——以低成本优势，从低端开始逐步向上攻，逐步蚕食跨国公司市场，大公司一看利润被蚕食没了，一般就会采取放弃策略，然而它们的市场就会越做越小，最后就退到“黄土高坡”上。
这是过去几十年来，大多数中国民营企业主要采取的策略，再加上定位清晰（聚焦鸡肋市场，大公司不愿意做，小公司又做不来。随着市场扩大，所谓专业细分市场类似鸡肋市场却越来越多）、服务好、速度快等策略，可谓屡试不爽，形成“凌厉”攻势，竞争态势逼人，使跨国大公司“应接不暇”。
还有一个重要原因就是中国企业抓住发达国家的产业转移机会，发达国家往往抓住产业的两头（一头是设计、研发，一头品牌和营销，这两头是知识密集环节，当然是高毛利的环节），而把大规模制造交付、供应链都移到发展中国家，中国企业抓住这个千载难逢的机会。
但随着中美贸易战开打，西方发达国家供应链去中国化，全球化终结，世界市场被国家政权力量硬生生重组成几个“区域市场”，本来世界是平的，现在美国联合其他国家给世界树立了几道墙，挖了一些沟壑……这些意味着一个时代的结束，另一个时代的开始。
中国企业过去成功经验可能就会变成“包袱”。过去中国绝大多数企业靠的市场驱动发展起来，所谓机会牵引发展，这条路相对比较容易走，所以忽视了对技术的真正持续投入，而对技术的投入是难而正确的路。
中国企业要想不依赖时代，必须坚持长期主义，开始重视对技术的投入，和打造品牌。技术和品牌是个知识密集的活，俗称技术活。技术活当然对人才及人才密度要求比较高，同时又是比较费钱的活。
除了必须重视对技术的投入，创造机会也变得非常重要。过去的机会是发达国家给的，现在必须学会自己创造机会。
创造机会难度非常大，时间也比较长，它需要对技术和品牌真正的经年累月的投入，其背后是需要大量的人才队伍的支撑。老板们必须从重视厂房和设备等有形资产的投入，转而重视对人才、品牌等无形资产的投入。
增长，这个永恒的话题，已经不单单是一套可衡量可重复的体系和方法了，它已经发展成为企业经营的一种心态，一种理念。
