作者王天夫北京大学新闻与传播学院研究员、现代广告研究所所长
王天夫
全球知名品牌暇步士近期在中国市场掀起前所未有的大促。根据报道，暇步士成人装门店在多地进行低价促销，最低折扣可至1折。昔日高端品牌为何突然“清仓”甩卖？对品牌发展有何影响？
品牌授权模式下的利益冲突
从暇步士品牌发展历程看，这家1958年创立于美国的品牌，早期专注于鞋履产品，获得了巨大的成功，但之后一度衰落。到20世纪90年代中期，该品牌由于其“小众”和“个性”的原因被纽约的时尚群体所重新“发现”，再次受到追捧。其意外复兴的故事被《纽约客》杂志专职作家马尔科姆·格拉德威尔记录在其畅销书《引爆点》中，成为经典的品牌传播案例。
一个并不广为人所知的事实是，暇步士品牌的根基在于鞋履产品，其服装、皮包等产品线则是以品牌授权(Licensing)的形式运营的。品牌授权的通行模式是：A公司授权B公司使用其品牌(可以简化地理解为“贴牌”)，B公司负责产品实际的设计、制造、经销等流程。在这种合作模式下，A公司可以从B公司收取品牌授权费，而B公司则可以借助A公司的品牌力，使其产品获得销量或溢价，形成“双赢”的局面。但另一方面，品牌授权也存在着风险。这种模式实际割裂了品牌的“名”与“实”，使其分属利益不一致的两家公司。A公司可能只想“躺赚”品牌授权费而疏于建设与维护其品牌，B公司则可能对品牌采取“杀鸡取卵”的短视行为，降低产品质量或频繁打折促销，造成品牌形象受损的“双输”局面。
事实上，暇步士的品牌授权结构更为复杂。暇步士属于创立于1883年的美国鞋履品牌上市公司沃尔弗林世界公司，除了暇步士以外，旗下还拥有跑鞋品牌索康尼、登山鞋品牌迈乐、童鞋品牌喜健步等等。沃尔弗林世界公司将暇步士品牌从地区和品类两个维度进行分割授权，形成了条块分割的局面。例如，沃尔弗林世界公司将暇步士在美国与加拿大市场的鞋履品牌授权给了设计师品牌公司，将美国市场的皮具品牌授权给了新百伦。
而在中国市场，其鞋履、成人服装、儿童服装、箱包的品牌权利则分属不同公司——百丽国际经营鞋履，天达华业经营成人服装，嘉曼服饰经营儿童服装，网左网右经营箱包，可谓“支离破碎”。2023年，经营儿童服装的上市公司嘉曼服饰豪掷4.27亿元，从沃尔弗林世界公司一次性买断了暇步士中国内地、香港、澳门市场的全品类资产，不但实现了跨品类的整合，而且日后无需再向沃尔弗林世界公司支付品牌授权费，二者平起平坐，共享品牌权益。
而这次品牌“清仓式”大甩卖就可能与嘉曼服饰对暇步士中国资产的收购相关。尽管嘉曼服饰表示甩卖是成人装授权商的自主行为，但“换老板”后品牌整合过程中无疑将面临较大的调整。特别在品牌授权模式下，各方利益的冲突恐难避免，而且在整合过程中，矛盾更加凸显。在嘉曼服饰未来的统一格局中，原有的服装经销商或没有一席之地，如果不能在品牌权利交割前清出手上的存货，以后也将无法售卖，“清仓”甩卖成了唯一的出路。
“清仓”甩卖恐伤品牌价值
“白菜价”暇步士引起争相抢购的同时，也引发了一些老顾客的不满。虽然从经济学与管理学的角度看，“清仓”甩卖这一系列的现象是再正常不过的了。但是对无法理解这背后复杂资本运作的广大消费者而言，他们的感觉是复杂多样的。可以确定的是，“清仓”甩卖后，暇步士在消费者心目中的品牌价值会受到不小的打击。第一，“骨折价”会影响价格锚点。部分消费者会觉得暇步士曾经卖出低价，未来面对正价产品会觉得“不值”。第二，“清仓”事实上提前透支了需求。已经抢购到的消费者在未来的几个季度中可能不会再考虑添置该品牌的产品。第三，相信还会有大量的甩卖产品通过网络二手交易平台长期低价流通，它们会在未来一段时间内对嘉曼服饰旗下的新暇步士产品形成价格和数量上的双重竞争压力。第四，服装品类的压力可能会传导给同品牌的鞋履和箱包品类。
目前的情景当然是嘉曼服饰不愿意看到的，但可能也是不得已的情况。“新老板”在产品的战略、设计、生产、营销上当然会有全新的布局，因此不愿意接收“旧老板”的存货，或者在价格上谈不拢，无法在消费者的不知不觉中实现“无缝切换”。嘉曼服饰在未来必须拿出更好的产品，进行更强有力的品牌营销建设，才能重新赢得消费者心智，树立品牌价格锚点。嘉曼服饰要实现的不但是老品牌焕新，而且还需要在门店客流承压的情况下，重新“把价格打上去”。如何熬过这个过渡期的阵痛重新出发，是非常考验其品牌操盘能力的。(中新经纬APP)
