文｜连线Insight卢倩莹
编辑｜陈锋
近期，瑞幸和星巴克相继发布了最新财报，三季度业绩走向继续分化。
瑞幸继续保持高速增长的态势。2024年第三季度财报显示，其单季度收入首次突破百亿人民币，净利润达13.03亿元。
而星巴克发布的2024财年第四季度和全年业绩报告则反映出一些增长压力。在2024财年内，星巴克中国市场的营收为同比下降1.4%，财年第四季度（今年三季度）营收则为7.84亿美元（约合人民币55.80亿元），环比增长6%。
放眼全球市场，星巴克2024财年全年营收为362亿美元，同比增长1%，归属上市公司的净利润为37.61亿美元，同比下滑8.82%。
基于双方财报来看，不难发现，在中国市场，瑞幸的凶猛攻势，让星巴克也感到有些吃力。
更需要星巴克警惕的是，瑞幸已计划于2025年进军美国市场。据外媒报道，瑞幸将选择纽约等城市开设门店，并以2至3美元的低价切入，直接在星巴克的主场展开竞争。
财报电话会上，瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一也承认，瑞幸正在探索美国市场和其他市场的机会，“考虑到美国有着成熟的、饱和且竞争激烈的咖啡市场，我们在执行市场拓展战略时，将会审慎决策，下一步我们会密切关注海外业务，并及时与市场沟通进展情况，同时也将积极尝试组织模式和业务模式的探索创新，以更适合的方式，更灵活的策略来拓展海外业务。”
星巴克也在推出应对举措。最近，新上任的CEO布莱恩·尼科尔再度提起“重返星巴克”计划，计划在美国门店推动一系列改革和体验升级。同时，星巴克在中国市场加大促销力度，以及通过扩张门店和定制短剧进一步打入下沉市场。
然而，在瑞幸等新兴品牌的步步紧逼下，星巴克的“高端”与“第三空间”理念能否在激烈的市场环境中持续保持吸引力？
或许，星巴克需要重新思考品牌的独特价值，在不牺牲品牌格调的前提下，找到与大众市场连接的新方式。
1、在中国，瑞幸卷赢星巴克？
星巴克的2024财年第四季度数据显示，其全球营收达90.7亿美元，同比下滑3.2%。中国市场则实现营收7.84亿美元，同比下滑7%。客单价下滑8%，订单数量下降6%。
对比之下，瑞幸在中国市场的表现明显强劲。
今年第三季度，瑞幸营收高达101.8亿元人民币，同比增长为41.4%，不仅收入接近星巴克中国的两倍，且保持了较高的利润增速。
这也意味着，这场新旧咖啡巨头的竞赛，正悄然进入新阶段——星巴克要集中精力进行防守了。
发展至今，瑞幸的扩张速度依然迅猛。截至第三季度末，瑞幸在中国的门店数已达21343家，其中近三分之二为自营，剩下的7407家为联营。
基于这种极具灵活性和低成本的方式，瑞幸通过轻量化、小面积的门店规格，迅速占领了三四线城市和校园市场。
相比之下，星巴克坚持自营的模式，步伐则有些缓慢。目前，星巴克在中国市场共有7596家门店，以一二线城市的“第三空间”门店为主。
另一方面，伴随着门店数量增多，瑞幸的用户数量也在稳步增长，星巴克用户流失的风险在逐步加大。
瑞幸第三季度月均交易用户数达7985万，同比上升36.5%。而星巴克中国的用户群体则主要集中在一二线城市，三季度其客单价下滑了8%，订单数量也下降了6%。
在这背后，瑞幸通过线上化、平价产品策略吸引了大批年轻消费者，并以高频次的促销活动和爆款产品维持着用户活跃度。
瑞幸的主力产品价格大多在10-20元区间，搭配不定期的“9.9元”促销，显然瞄准了更广泛的大众消费市场，且更适应中国咖啡市场的需求现状。
比如今年5月，瑞幸推出OATLY燕麦拿铁，以9.9元直接击穿了行业的燕麦拿铁底价，远低于其他品牌普遍在20-40元的定价。今年双十一，瑞幸还推出99.9元十次卡，吸引用户购卡囤券。
为了应对瑞幸们的攻势，星巴克在中国市场也开始进行促销尝试。今年以来，星巴克所推出的促销活动，包括会员“买一赠一”、双杯立减20元、精选饮品折扣等。
然而，这些促销措施的力度与频次，远不及瑞幸9.9元单品等大幅降价活动，且对星巴克的收入增长拉动效果有限。
此外，在成本方面，瑞幸的优势也较为明显。
其门店选址多在非核心地段，面积较小，装修简约，这种低成本的门店布局使得租金和人力成本控制在星巴克的一半。星巴克则因大面积门店、高人工成本的约束，难以在短期内大幅降低运营成本。
整体来看，尽管星巴克品牌价值在高端用户中依旧占据重要位置，但随着市场迅速变化，传统模式的战斗力已经显现出局限性。
2、计划进入美国市场，瑞幸要用价格战继续攻城略地？
近日，外界不断传来有消息，称瑞幸计划于2025年进军美国市场。
金融时报称，有业内人士透露，瑞幸初期将重点布局纽约等中国留学生和游客集中的城市。为了迅速打入市场，瑞幸将贯彻平价策略，咖啡价格低至2至3美元。而在美国市场，星巴克大杯美式为4.69美元，大杯拿铁价格5.46美元，二者价格差距不小。
与此同时，瑞幸也提前进行了品牌推广，在NBA赛事期间投放广告以提高知名度。品牌营销先行的动作，或许是为瑞幸进入美国市场做铺垫。
但瑞幸想要成功闯入美国市场并获得成功，并不容易。
一方面，美国咖啡市场规模庞大但竞争激烈。
近日，世界咖啡门户网站发布的报告显示，当前美国咖啡市场的总规模约540亿美元，未来五年美国品牌咖啡店市场将以3.7%的复合年增长率增长，到2029年将超过59900家门店。
在美国咖啡市场，既有星巴克、Dunkin'等连锁巨头，也有DutchBros等新兴品牌，几乎每条街区和车站都能找到咖啡供应。在过去一年，连锁咖啡店在美市场的门店数净增2000多家，而16盎司的拿铁均价约4.60美元。
另一方面，瑞幸试图用低价吸引消费者的这一策略，在美国不一定奏效。
在这个咖啡早已融入日常的成熟市场，当地消费者对品牌、体验和附加价值的重视，或许会高于对价格的敏感性。
客观来看，瑞幸目前确实有进展不错的出海经历，自2023年进驻新加坡以来，瑞幸通过中高端定价快速拓展至45家门店，初步取得市场认可。然而，美国市场的复杂性远高于东南亚，瑞幸需要在价格与品质之间找到更适合的平衡。
此外，瑞幸在美国面临的挑战不只是市场份额的争夺，更是对当地消费习惯、成本管控等多方面适应能力的考验。瑞幸的本土化策略与产品定位，或将成为成败关键。
换句话说，瑞幸在中国的成功，更多的是归因于对本土消费需求的精准把握，通过推出适合中国消费者口味的创新饮品，吸引大批用户。但在美国市场，这种模式未必适用。
“当初很多中国消费者是咖啡小白，瑞幸用平价咖啡教育了市场，承接了大部分消费者。但美国消费者是否需要这样的国民咖啡，这一点值得瑞幸调查、思考。”餐饮行业观察者、非码科技创始人陈宝平告诉连线Insight。
也就是说，未来，瑞幸在美国市场能否成功复制其产品策略和低价模式，还要打个问号。
但若瑞幸能够在美国市场站稳脚跟，想必将对星巴克造成冲击。陈宝平分析称，“瑞幸的整个经营体系、产品的迭代速度等各方面都做得蛮不错的，比较具有竞争力。对星巴克造成影响是必然的。”
3、星巴克面临增长难题，如何对抗“瑞幸们”？
不只是在中国市场压力倍增，从全球范围来看，星巴克也面临着增长难题。
最新财报显示，星巴克2024财年第四季度，美国市场门店销售额同比下滑6%，中国市场门店销售额同比下滑14%。
今年以来，星巴克的高层管理团队在频繁调整，凸显其重回增长轨道的紧迫性。
2024年9月，布莱恩·尼科尔正式接任全球CEO，而星巴克中国区的管理层同样进行了调整，刘文娟被提升为星巴克中国CEO，负责推动在中国市场的业务增长和本土化策略。
为了应对危机，布莱恩·尼科尔上任伊始，便提出启动“重回星巴克”的计划，打算从多个方面推进改革。在一封公开信中，他坦言“星巴克已经偏离了核心，顾客的期望需要回到最初的定位”。
为此，他提出从门店体验、产品精简等方面改善顾客体验，具体措施包括提升美国门店座椅舒适度、使用陶瓷杯、将顾客等待时间缩短至四分钟以下。此外，星巴克计划精简菜单、减少促销以提升消费效率。
再聚焦到中国市场，星巴克的扩张策略也在进行调整，加大向下沉市场探索的步伐。2024财年四季度，星巴克新进入78个县级市场，并净新增了290家门店。在整个2024财年，星巴克中国净新增了790家门店，同比增长12%，新进入166个县级市场，创下历史新高。
为了进一步打开下沉市场，星巴克中国前段时间还在抖音上线了短剧。这部叫《我在古代开星巴克》的星巴克首部品牌定制短剧，目前一共上线了6集，共获得8106.3万次播放。
为了吸引年轻消费者，星巴克也在产品创新上持续发力。今年第四财季，星巴克在中国推出了22款新饮品，包括柚子铁观音、火晶柿子星冰乐等创新口味，试图以更潮流的口味的产品拉动消费。
尽管如此，星巴克的新品在社交平台上的反响不一。许多年轻消费者反馈这些产品“过甜”或“不够有创意”，难以与本土品牌的快速产品创新竞争。
面对竞争压力，虽然星巴克一再声明不参与价格战，但星巴克对价格妥协已成事实。今年以来，星巴克的APP和小程序时不时发放一些限时优惠券，例如双杯39.9元、单杯75折等。星巴克还在抖音等平台开展直播折扣，以及在外卖平台推出多种优惠套餐进行变相降价，套餐价格明显低于星巴克原价。
不过，即便如此，这些降价活动并未显著改善星巴克在中国市场的客流，第四财季的客单价和同店销售额仍在持续下滑。
针对星巴克降价促销的举措，陈宝平认为，降价并非对每一个品牌都真实有效，这更多取决于品牌定位。星巴克可能会做一些阶段性的促销，但根本性定价的策略和原则，应该是不会改变的，“改变定价相当于重新选择一个新的市场，而这个可能性是比较小的”。
至于为何星巴克在面对市场变化时反应滞后，陈宝平指出，这可能是由于星巴克作为一个全球的大型企业，在决策层面流程比较复杂。此外，他认为，星巴克的生意下滑，不代表它失去了忠实用户群，星巴克的核心场景依旧是能立住脚跟的。
总体来看，星巴克的调整确实展现出重回核心、聚焦体验的决心。但在瑞幸等品牌的追击下，高价咖啡的“第三空间”模式也在持续经受考验。
或许，星巴克需要的不仅是回归初心，还要重新定义高端，让自身的独特价值在“平价咖啡”的浪潮中焕发新生。
