《全球绩效》美国篇-摘录
原作者：Elaine D.Pulakos、Rose A.Mueller Hanson和Ryan S.O'Leary
几乎每一种类型的产业和组织都存在于美国，从数十亿美元的跨国公司到雇佣数十万人的政府机构，再到最小的非营利和家族企业，以及介于两者之间的一切。因此，没有“美式”的绩效管理。相反，美国使用的绩效管理体系（PMS）有很多种。
因此，本章的目的是描述影响美国绝大多数绩效管理体系的总体趋势和因素，为本次讨论提供背景，我们首先简要总结了在美国，社会经济和政治因素影响了绩效管理的开展。
尽管美国公民有着广泛的多样性，但它仍然保留着一种建立在个人主义、资本主义和民主理想之上的令人惊讶的强大的民族文化。这些理想转化为几种普遍持有的信念，包括对自己的行为承担“个人责任”的重要性，期望通过智力和勤奋工作获得财富和地位，以及个人有权决定自己的未来和选举自己的领导人。
美国文化中强烈的个人主义本质体现在PMS中，即员工应根据其个人表现和贡献进行评估。
因此，在美国，绩效评估主要侧重于员工个人的绩效，而不是团队或工作单位的绩效。作为一个资本主义国家，美国的工人在很大程度上期望他们的回报将是他们个人贡献的直接结果。因此，许多PMS都有竞争的一面，只有表现最好的员工才能获得最大的回报。
影响美国的绩效管理体系的关键因素
无论是用于决策、发展，还是两者兼而有之，有三个关键因素非常普遍，它们基本上影响了美国所有的绩效管理体系：
?注重结果，
?实施自动化人力资源系统，以及
?允许对就业实践提出挑战的法律环境。
1）注重结果
长期以来，美国一直受业绩的影响，而近年来，这一关注点有所增加，这可能是由于美国企业最近面临的激烈的国际竞争。
例如，为了更好地在市场上竞争，IBM在20世纪90年代进行了基于绩效的重组。这种“注重结果”不仅影响了私营部门的组织，而且在公共部门和非营利组织中也观察到了类似的趋势，这些组织传统上不受底线业绩的驱动。
例如，在20世纪90年代，美国国税局（IRS）、联邦航空管理局（Federal Aviation Administration）和政府问责局（Government Accountability Office）都启动了绩效工资制度，每一种制度都侧重于取得成果。最近，美国国防部（DoD）和国土安全部（DHS）已经开始开发类似的项目。
2）自动化人力资源系统
为了取得最大的成果，美国长期以来一直致力于提高组织的运作效率。从19世纪初重复流生产的出现，到20世纪80年代全面质量管理的使用，再到最近外包非关键任务功能（即替代性服务提供）的趋势，各组织都在不断努力提高效率。
最近，这导致了自动化人力资源信息系统（HRIS）在美国的广泛应用，以更有效地提供绝大多数与人力资源相关的业务功能，例如，SAP、PeopleSoft和Oracle等供应商提供了HRI，允许雇主在员工从雇佣前到雇佣后的整个雇佣周期中跟踪和管理员工。
通常，这些系统自动化人力资源功能，包括时间和出勤、休假、福利、薪酬、招聘和人员配置。随着越来越多的工具和平台的出现，PM也越来越多地被集成到这些大型系统中，这些工具和平台可以自动化评估过程的各个方面。
3）法律环境
美国是一个特别爱打官司的社会，平等就业机会和公平就业实践法（如《民权法案》第七章，《同工同酬法》）使得质疑就业决定成为可能。这些法律中有许多允许陪审团审判和收取补偿性和惩罚性赔偿金，并可能导致引人注目的集体诉讼。虽然与就业做法有关的诉讼已经发生了30多年，但最近活动激增（Malos，2005年）。
美国绩效管理流程模型
虽然我们已经讨论了影响美国绩效管理的趋势、问题和挑战，但在组织类型和不同组织所使用的系统中存在着巨大的差异。因此，不可能提出一个适用于无数美国组织的绩效管理模式。
因此，我们选择讨论一种基于美国最佳实践公司和当前PM实践著作的PM方法。
1）绩效计划performance planning
绩效管理通常从讨论员工对结果和行为的期望开始。这一步很重要，因为它有助于员工了解对他们的期望，需要明确的评估标准，从而提高透明度和公平性。研究表明，重要的是让员工认识到PMS是公平的，这可以减轻与不太有利的结果相关的负面情绪（Gilliland和Langdon，1998）。
2）持续反馈ongoing feedback
在评级周期内，需要持续讨论绩效并提供反馈。要使反馈有效，它必须是一个双向沟通的过程，并且由经理和员工共同负责（Wexley，1986；Cederblom，1982）。管理者的职责是以建设性、坦诚和及时的方式提供反馈。员工的角色是了解他们的表现，并以积极的方式对反馈做出反应。在经理和员工之间进行有效的、持续的沟通是决定绩效管理能否实现其潜在利益的关键因素。
在一些组织中，有一种支持提供坦诚、定期反馈以实现持续改进的文化。然而，更常见的情况是，管理者和员工在进行坦诚的绩效讨论时犹豫不决，尤其是在这些讨论可能损害关系或减少报酬的情况下。美国最近的一个趋势是采取措施加强经理和下属之间的绩效沟通（即反馈）。这主要是通过培训项目来实现的，这些培训项目侧重于在整个评级周期内传达持续的非正式反馈的价值。这些培训计划面向管理者和员工，向他们传授正在进行的绩效讨论的价值以及他们在进行这些讨论时的共同责任。
3）员工输入employee input
员工的输入对于增强PM过程的所有权和接受度是非常宝贵的。收集员工的意见也有助于增进理解，从而减少经理和员工对员工贡献的看法之间的脱节。员工有时会被要求通过自我评价来提供意见，然后与经理的评分进行比较和讨论。然而，有经验的从业者发现，如果管理者最终对员工的评价低于他们对自己的评价，这种方法可能会导致员工和经理之间不必要的防御和分歧。
自我评定的另一种方法是要求员工在评定期结束时准备好他们最有价值的成就的陈述。这个过程不仅提醒管理者员工已经取得的成果，而且员工的成就可以作为薪酬或晋升决策的输入。研究表明，员工的成就是员工在更高的工作级别上表现如何的有效预测因素，因此它们为晋升决策提供了有用的输入（Hough，Keyes and Dunnette，1983）。
4）绩效评估performance evaluation
a）评估行为
今天，美国的许多组织都在使用胜任力模型作为PMS的基础。胜任力模型阐明了知识、技能、能力和其他个人特征，这些特征对于实现积极的组织成果最为重要。
胜任力模型的一个优点是，它们通常包括与成功相关的所有因素——技术、领导力和人际关系。工作分析技术，如工作观察、访谈、焦点小组和调查，通常用于确定关键能力和相关的关键工作行为（Schippmann，1999年）。出于绩效管理的目的，最佳实践根据行为绩效标准定义能力。
b）评估结果
如上所述，根据个人工作和任务的性质，不同的员工将获得不同的具体结果。与评估结果相关的一个问题是确定不同结果的相对贡献。
5）绩效回顾performance review
假设在评级期间提供了持续的反馈，那么正式的绩效评估会议只不过是对评级期间的绩效和发展规划的回顾（Wexley，1986）。虽然使用正确的绩效管理工具很容易确定发展需求，但知道如何有效地满足这些需求并不总是显而易见的。
为了促进这一过程，美国的一些绩效管理体系中都包含了“发展手册”。这些小册子包含在职学习经验、正式培训和其他发展资源（例如书籍、网站），这些资源针对不同的能力和满足发展需要。
