研发组织、研发人员的管理有很大难度，采用传统管理方式会发现格格不入，很多企业希望通过股权激励来加以改善，但单纯的激励只能解决部分问题，为此谦启设计了更为完善的合伙人制方案，我们来看看研发合伙人的关键思路。
案例：一家创新药企业的研发困局
这是我们的一个实际咨询案例。A公司是一家创新药研发公司，有三个研发中心，分散在三地，运作上各自独立，分别负责三个不同的研究方向。
在第一个产品实现商业化、赚得第一桶金以后，A公司迟迟未有第二个能够商业化的产品出现。三个研发中心都投入了大量的资金，但是各管线并未有较好的进展。为了保证公司的发展，接下来公司将缩减研发投入，但希望提高研发效率，尽快出现第二个可商业化的产品。
三个研发中心的负责人都是科学家出身，缺少经营意识和管理能力，同时对于各自研发中心的管理较为松散，管线铺得很多，但是没有明确的研发目标，盘子大但是散乱。研发人员缺少斗志，当一天和尚撞一天钟，没有明确的目标，而且缺少团队意识，只专注于自己手上的工作。
A公司的情况很有代表性，研发型的组织经常会面临这些问题，这是由研发工作的性质所决定的，有三个共性的困难：
1、项目管理困难
研发类的工作往往比较复杂，不容易被量化，研发结果不好衡量，因此在业绩与奖励挂钩不易衡量。
研发项目过程中不确定性很大，项目周期、投入成本、产出价值都需要不断地监控，保证项目的投入产出比。
2、人员管理困难
对于研发人员而言，通常没有一个固定的团队，会被分配到不同的项目之中，一个项目结束以后会打散重新再分配。在这种变动的团队中，较难以项目为组织，形成团队凝聚力。
还经常会出现一个研发人员身兼多个研发项目的情况，这种情况下不同项目之间时间应该如何分配、项目之间如何协调都会是一个较难的问题。
3、价值评估困难
研发的项目成果通常具有滞后性，短期内无法界定项目成果的好坏与价值高低。特别是基础研究，可能产生不可估量的价值，也可能不产生价值。但从项目角度进行评估有失偏颇。
三类研发人员及管理思路
要想管理好研发人员，就需要做进一步深究。同样是研发人员，其工作内容也是有很大区别的，可以将研发人员分为3类：
1、基础性研发
基础性研发指的是负责基础性技术或者构成产品成品的某些核心部件的研发，比如手机的基础算法、芯片等。
基础性研发通常并不是针对一个明确的市场。而是公司根据自身情况、行业未来走势的判断，提前进行技术布局，带领行业进行技术颠覆或者快速缩小与行业头部企业的技术差距。
基础性研发通常需要投入大量资金、研发周期长、成功率低，但是一旦成功会给公司带来更高的竞争优势。
2、产品化研发
产品开发指的是新产品开发或者老产品的技术改进及更新换代。产品开发项目通常是公司未来的核心产品，新产品开发成功率要求较高。产品研发周期根据行业各有不同，未来收益可预见性较强。
3、服务性研发
服务开发是更靠近客户端的研发，通常面向企业客户，针对产品会有定制化的需求。在公司成熟产品的基础上，进行再研发。研发周期短、未来收益明确。
所以对于三类不同的研发人员，需要采取不同的管理方式。
那针对这三种不同的研发人员，怎么根据他们的工作特性去进行管理？
基础性研发的管理思路：
1、基础性研发通常项目时间最长、波动性最大、项目价值评价难度最高，不适合以项目维度进行考核，适合拉长其考核周期至3-5年，与公司的中长期目标考核周期相匹配。
2、由于基础性研发的特殊性，一般都是最高精尖的人才。为激活其创新潜能，需要充分放权，给与充足的资源。
3、同时基础性研发的人员激励也是非常重要的，若不对其设置考核与相应的激励，很容易导致研发陷入务虚，投入大量资源但无法带来实际的经济产出，影响公司发展。
因此针对基础性研发的研发人员，可以主要采用股权激励的方式，与公司整体利益牢牢绑定，充分发挥研发人员的主观能动性。项目奖可作为附加性奖励，设置里程碑目标，达成目标给予相应奖励，促使项目保质保量地完成。
产品化研发的管理思路：
1、对比基础性研发，产品化研发周期相对可控，产生的收益回报可较准确的识别，但是需要根据产品在市场上的表现，识别周期根据行业不同有所区别，可能较长，可能较短。
2、对产品化研发进行考核是需要注意的是，同一家公司可能会有不同产品线，在设置控制考核时可将不同产品线分开，根据不同产品线的业绩分别进行奖励。
针对产品化研发的研发人员，可降低股权激励的占比，适当提高项目奖的占比。项目奖可以分为两部分，一部分是项目完成的奖励，另一部分可从项目上市后每年的销售业绩中进行抽成，滞后地、持续地进行奖励，以增加研发人员对于消费者需求的敏感度。
服务性研发的管理思路：
1、服务性研发所有的工作成果都围绕客户的需求，周期有规定、收益明确。服务性研发尤其强调研发人员需要更加灵活，需要与市场部门、生产部门紧密协调，快速适应技术与市场的变化，高效实现迭代和更新。最适合与项目紧密结合进行考核的方式。
2、建议服务性研发人员以项目奖为主要激励手段，对于部分核心技术人员可以采用股权激励的方式，加强绑定性。
服务性研发的公司大多为To B的公司，在如何分配项目奖时，会面临很多挑战。例如大项目营收高，但是可能毛利低，不一定能赚钱；不赚钱的小项目也可能是为了开发客户的市场决策，其潜在价值较大。直接用经济产出衡量项目价值会有失偏颇。公司内部需要建立一套项目评价机制，根据项目的工作量、完成时间、交付质量、客户满意度等多个维度进行打分，根据项目的评价结果确定项目奖的发放。
将研发合伙人应用到A公司
再回到这个案例中，我们该如何帮助A公司应用研发合伙人制度呢？
我们将所有研发合伙人分为了两个层次：
一级合伙人：研发中心的核心管理班子。
二级合伙人与项目合伙人：其他研发人员中，根据工作性质不同，又可以分为两类，一类是功能性的部门，需要同时对多个项目负责，属于二级合伙人；另一类是直接负责研发项目的，属于项目合伙人。
在设计合伙人制度时，一级合伙人可参照基础性研发人员，项目合伙人可参照产品化研发人员，二级合伙人则两者兼而有之。
按照谦启的合伙人体系，从三个方面设计研发合伙人。
合伙人自主：
一级合伙人、二级合伙人对整个研发中心的产出负责，同时给与一级合伙人足够的自由度，充分放权。例如可由一级合伙人自行决定研发中心的管线组合、额度内的资金可自行调配、下属部门负责人的任免权等。
项目合伙人对直接负责项目负责。在项目维度给与其充分的自由度，例如按季度或半年度核查预算执行情况，期间预算内支出不进行干预；对项目成员具有考核权，影响项目成员的浮动收入及晋升等。
合伙人目标：
一般新药研发可以分为四个大阶段，主要考虑临床实验后的节点作为里程碑，设置为目标。
一级合伙人和二级合伙人以研发中心整体管线进度作为目标，根据目标完成情况进行奖励。
项目合伙人则以项目进度作为目标，达成里程碑即可获得奖励。
合伙人激励：
股权激励：研发合伙人可获得公司层面的股权激励，促使其站在公司整体利益角度进行考虑，合理分配资源。二级合伙人、项目合伙人中的核心技术人员也可获得股权激励，增加其绑定性。
研发目标奖：设置研发中心的研发目标，未来几年内管线进展根据“临床三期实验”“新药申请”“批准上市”等不同阶段进行划分，对与处于不同阶段的管线数量做出明确要求。达成目标可以给与一笔较大的奖金包，由整个研发中心进行分配。
收益分享奖：产品上市后，根据其市场表现，每周期可给与该研发中心相应比例的收益作为收益分享奖，由一级合伙人进行分配。
项目奖：单个项目在预期时间内达成里程碑节点，项目合伙人可获得对应的奖励。对该项目负责的二级合伙人也可获得较少奖励。
