日本是这几年大家都很关注的话题，很多企业家和投资人在研究国内的消费时都很喜欢对标日本。二战结束以来，日本消费经历了从无到有、从少到多、从多到简的百年巨变，其演化路径和国内的消费业态变迁有诸多神似之处。并且在经济泡沫破裂之后，日本又顺势崛起了一批很有代表性的公司，包括唐吉诃德、大创、优衣库、小林制药等等。
这些企业崛起的背后，对于今天我们在国内寻找投资和创业的机会又有哪些借鉴意义？本期，我邀请了我的好朋友房家毅，希望深入拆解一下泡沫破裂后，这些日本大企业崛起的过程里，其所抓住的机遇，以及竞争策略和组织建设。
一、研究日本的意义
立涛：是什么契机让你开始专注于对日本的研究？
家毅：我很早就去日本留学了，在早稻田大学读书，之后回国，任职野村，后来到京东做专业投资。消费行业里，日本是大家都绕不过去的一个话题，因为他们工业化进程相对比我们国家更快一点，所以很多经验、行业业态的“knowhow”可以为我们所用。
我在京东时一方面接触了很多新消费，另一方面也研究了很多的日本公司。很少有人能够把现在的国内正在发生的事情和日本的某一个阶段，以及对应的消费业态紧密联系在一起。往前10~20年，大家研究日本的制造业更多一些，往后大家开始研究日本的7-11等业态，但其实日本有很多有意思的公司，我觉得这些非常有价值，但市面上并没有很多人把这些东西深度挖掘出来。
立涛：你觉得大家为什么在这个时间点上会这么喜欢研究日本？日本对于我们的借鉴意义，主要是在哪些方面？
家毅：研究日本的风潮一直都在。如果从长的历史来看，新中国的绝大部分时间都是在摸着别的国家的石头过河。最早是苏联，后来是美国，到现在商业层面借鉴日本，大家其实都在通过时光机的理论去寻找答案。三浦展的《第四消费时代》可能戳中了国内很多创始人对于现代消费社会的一些认知和看法，产生了很多共鸣。
二、战后日本走过的消费世代
家毅：当一个国家刚开始其工业化的进程时，其消费迭代的路径都是比较相似的。比如日本的二战之后，对应国内就是改革开放前，都是资源和物质极度匮乏，在这个前提之下，肯定有一个力量来选择如何调配资源、优先发展哪些部门。这样的阶段，整个社会是一个金字塔结构，塔尖的一部分人决策社会资源的调配方式。我们用一个词来形容这个物质极度匮乏的时代，即“同质化消费社会”。
而当它不断进行工业化发展时，从工业化的准备时期进入到工业化的飞速发展期，大家处在一个从无到有、再到消费升级的阶段。当人们有更多消费能力的时候，就会想如何通过消费彰显自己和别人的不同，此时的消费就会带上一些精神层面的属性。
立涛：就此就进入到了下一个阶段。
家毅：对。国外的一些学者提出一个词：他人指向型消费。对于处于消费升级中的人来讲，他们的很多消费目的并不是自己，而是为给自己身上添加某种记号，他们利用这个记号去和周围的人交流。消费是为了显示自己的阶级。所以在卖方市场的阶段，很多企业会将自己的产品利用一定的价格门槛变成消费者的阶级象征。在那个时代的日本，你背了一个索尼的随身听，或者说家里有三大件，邀请别人来家里做客时，你有彩电有车，那客人确实能知道你就是所谓的中产阶级。
立涛：我们80年代的时候也有三大件：冰箱、彩电、洗衣机。
家毅：对，日本也有新老三大件。这种消费升级的过程，其实暗合记号学的理论。很多国家在工业化初始阶段到大众消费时代，即城镇化水平达到75%以上，人们生活越来越富足，就是一个成熟的消费世代，人们的消费会倾向于刚才我们提到的精神层面的满足。不同的国家、不同的人，处在不同的时代环境里，个人的经历都会对其消费的心态在此基础之上产生一些影响，也会有很多有趣的分化。但是在此之前还是相对而言较为雷同。
中国的发展是一个先富带动后富的过程，一部分城市先发展起来，那么这些城市的居民就会先进入到消费升级的状态里。因此某些消费升级的业态也会最早在一线城市。比如外资的连锁门店进入中国，例如2004年~2005年优衣库和无印良品进入中国，基本上都落在一线城市。随着二三线城市在一线城市的产业转移辐射带动下也开始进入消费升级的进程，这些品牌才有这个土壤去做下沉。
立涛：刚刚讲到两个时代，一个是“同质化时代”，一个是“差异化时代”，大概分别对应日本哪个时间段，往后又发展出了怎样的消费时代？
家毅：很多学者研究过这个事情，每个人都有自己的划分方式，我讲一下我的划分。
首先我是将1949年到1974年之间划分为日本的“同质化消费社会”，日本当时有两个产业在推动国家的经济往前走，第一个是房地产，第二个是重工业。国内在之前房价涨得很快的时候，是靠房地产作为第一部门拉动，房地产周边有很多产业，提供了很多的机会。
日本的重工业发展起来首先需要大量的能源，但中东战争直接导致石油禁运，导致当时整个日本社会处于一个停运的阶段，物价飞涨。此事之后，很多日本企业家开始反思并意识到高度依赖外部的资源，是一件很危险的事。
在快速发展、粗犷扩张的时期过后，日本在1974年以后开始注重减少过剩的产能，以及把第一产业的资源迁移到第二产业。所以当时一些精益运营，以及各种各样的管理方法论，都从这时候兴起。包括70年代日本和美国打贸易战，为什么日本车企在美国能那么畅销，就是因为很多日本车企在节能安全方面做得很好，而两次石油危机让美国车企雪上加霜，这导致了日本车在美国大放异彩。
日本在经历这一系列事件后，很多的普通消费者开始反思之前的一些不太理智的消费决策，也开始追求性价比。后来的折扣店、百日元店，比如安田隆夫的唐吉诃德、矢野博丈的大创，他们的创业契机都是在第一次石油危机期间。第一次、第二次的石油危机是一个转折点，这些日本企业就是通过精简产能、精益运营的方式，反而在世界上提升了自家产品的竞争地位。
立涛：反而发展到70年代末到80年代的时候，日本经济发展特别好，当时美国上下非常担心经济领先的地位被日本取代，甚至有说法称日本东京23区的地产能买下整个纽约。那这段时期往后又是一个什么样的消费阶段？
家毅：当时市场热情很多，很多人会把钱放在股市和房地产里面，每天看着自己的资产水涨船高，所以大家对未来很乐观，同时急剧膨胀的还有日本的民族自信。尤其是80年代末，大消费升级的背景下，大众在尝试各种差异化消费，往自己的身上贴各种各样不同的记号，通过财力去显示自己在地位上和别人不同。那个阶段日本消费了大量的奢侈品。当然也有些人不在意这些东西，比如说当时日本有一些品牌，主打的卖点就是去差异化，例如无香味的洗发水、香水等等，这种去差异化的东西是反向做了一种差异化。
所以你可以理解，当时整个日本社会都属于一个品牌大爆炸，社会上涌现出很多新的品牌、新的概念，包括很多我们所熟知的大IP，例如七龙珠、奥特曼等等，都诞生在这一时期，这就是“差异化消费社会”。
从大的经济周期角度讲，日本的工业化在第一次石油危机之前就已经完成。所以日本的工业化能力的输出，在第一次石油危机之后是高位市场的输出。
立涛：再往后就是经济泡沫破裂，消费又发生了什么演化？
家毅：讲过了前两个阶段，第三个阶段就是90年代的“平成不况”，当时日本的经济泡沫被刺破，经济从顶峰瞬间跌落到谷底，后来向美国妥协，极大挫败了大众自信心。“平成不况”导致了股市和房地产严重下挫，使得很多日本人的资产负债表发生了翻天覆地的变化。
一个人在对未来经济预期乐观的时候，会做很多乐观性的消费，或者是偏冲动性消费；人们购物时，一方面基于对产品的喜好，另一方面也会考虑自己的现金流健康程度。日本80年代末的状态就是很多人低资产负债率，手里有大量的现金，这样的状态下，每个人都会对自己未来很乐观。
但在90年代后，日本很多人的状态变成了资产配置比很不健康，负债很高，同时没有充足现金。这是当时很多日本人的现状，高价买了房，但是公司倒闭破产，自己下岗没有收入，然后看着自己的房产价值急剧缩水，他可能会觉得自己未来二三十年工作赚来的钱都要去弥补资产负债表的缩水。所以很多日本人对未来非常悲观，直接导致很多人在消费上做出防守性决策，比如把向外展示的记号隐藏起来，这是一种对自己的保护。
立涛：所以无印良品、青山洋服和优衣库这些品牌在那个时间发展得很好。
家毅：这就是消费降级的表现。但它和国内的很多消费降级的业态的逻辑不太一样，因为日本是经历过消费升级的市场，因此更多的是一种由奢转俭的过程。很多人对于消费的审美、追求还存在，只是消费能力已经大幅缩减。因此当时并不是极致低价就是最好，反而是极致性价比的业态发展很好。优衣库并非绝对便宜，只是性价比很高，包括无印良品、青山洋服。唐吉坷德、大创，以及日本其他几家百元店，都是在90年代之后爆发。包括日本的二手行业。包括很多传统零售商超，他们会推出自有品牌来做折扣上的尝试。
很多品牌都推出新的产品，例如资生堂过去都是打中高端线的，在那个时候也做了很多平价商品的尝试，例如安热沙（ANESSA）。
三、泡沫破裂后日本的消费主线
立涛：本质上在消费降级的时代里，各行各业都展现出迎合消费降级的趋势。
家毅：大家都很认可这个趋势，同时人们需要一些能够提供高情绪价值的事物。当你进入90年代那样的境地时，其实你除了经济上有很大顾虑，还需要去面对生活里各种乱七八糟的事情，甚至是想着明天怎么去找工作。人需要在很多事情里做平衡，不能只是有negativeenergy，他需要从很多地方去汲取些积极的能量。因此当时有很多这种给民众提供情绪价值的业态，例如90年代兴起的老虎机。当时有一个现象，有很多年轻人不上班，就靠在老虎机里赢钱来维持生活。
立涛：非常类似今年彩票的热销。
家毅：是的，因为从其他地方好像搞不到什么特别高的收入，又比较焦虑，老虎机本身有娱乐性的特征，这些年轻人就忍不住想去搏一把。
立涛：这个其实很有道理，它是一种“小确幸消费”，你花很少的钱，但有机会换取一个很大的精神上的正向刺激。
家毅：成人用品在当时也很火，当然这个产业本身不大，因为你很难在公开渠道上做营销。有一个品牌在2000年之后增长速度非常快。另外烟酒在当时也很受欢迎，这些都是百年历史的企业了，之前有些可能不温不火的，比如三得利对麒麟朝日的反超，主要是依靠三得利Hop’s一款“第三类啤酒”，这款啤酒主打的卖点在于低价。
立涛：怎么理解“第三类啤酒”这个概念？
家毅：日本把啤酒大体分成三类，第一类、第二类就是传统的酒。而第三类啤酒，它主要指酒精度更低的酒精饮料，价格更便宜，口感也是偏甜。年轻人更加喜欢这种产品。
90年代后还有一个很重要的特征是老龄化。老龄化对于日本是一个不可逆的趋势，有数据显示，2040年日本65岁以上人口占比会超过三分之一。老龄化直接导致整个消费呈现紧缩的状态。
立涛：日本的老龄化对于经济和消费会有什么样的影响？
家毅：首先从消费意愿来看，老年人消费欲望比年轻人低。虽然日本有老龄化产业，并且发展不错，但是每隔5~10岁，每一代老年人的需求都是不同的。
比如说，当还在60岁的时候，老龄化+泡沫破裂的社会背景下，很多人没有办法从工作上全身而退。他依然需要在一线，甚至在一些更高的管理岗位上去坚持自己的工作。那怎么样和30岁、40岁年轻人一样去保证比较好的工作状态和体力？所以在那个时候，针对这部分人的一些体能补充的产品，保健品、抗衰老产品，包括职业培训，都是比较火的赛道。
往后再过10年，当到75岁的时候，基本上已经从职场上全身而退了。这时还没有到要去直面生死的地步，但有大量节约的现金，那个时候有一些针对老年的高端旅游、照看式服务、保姆这一类的，就会比较火一点。
再往后的话可能到了直面生死的地步了，那时候也活动不了了，这时消费能力、活动空间都会比年轻人小很多。
立涛：现在国内很多公司也想参考，进入到养老阶段后有哪些机会。当日本社会进入老龄化阶段，养老产业的生态有着哪些变化？
家毅：养老我觉得最有消费力的市场是在“pre-senior”阶段，也就是人们快要变老但是没有变老、又抗拒变老的这个状态下，他对于延缓衰老、保持身体健康、维持年轻时的工作状态的诉求是很强的。这个东西不一定局限在医美赛道，它其实可以和消费品紧密结合，比如说日本有很多做奶、做饮料的公司，它们会在里面加入保健抗衰、提升免疫力、对抗某一类疾病的功能和卖点。你现在去看日本每个月的bestseller榜单，你会发现前几名基本上都是这一类的产品。
四、泡沫破裂后日本崛起了哪些业态
家毅：日本很流行的药妆和老龄化的趋势也存在关系。很多药妆店一开始不卖妆，只卖药，只不过它后面慢慢把妆类的产品、家清用品、食品等等加入了进去，松本清、tsuruha（鹤羽药妆）等等，都是如此。当然这里面也伴随着日本对医药商店行业政策的不断放开，药妆店才变成了今天我们所看到的样子。
某种程度上日本现在的药妆店也是一种类折扣业态，你去松本清买东西，首先就是便宜。日本药妆店，它的品类里药占比是比较多的，松本清算是比较少，30%+，Welcia、tsuruha这些，他们的药能占50%以上。药的毛利是很高的，可以用来补贴其他产品的毛利，不管是妆还是食品类的毛利、日用品的毛利，它都是很有优势的。所以你会感觉药妆店整体的东西，尤其是一些爆品，它的价格其实是蛮低的。
立涛：所以很多中国人去日本旅游一般都会逛药妆店，大家会发现每个店里基本都会有一个中国留学生兼职给大家做翻译。
家毅：因为很多日本的化妆品品牌，在90年代后都以低价为卖点。一方面是迎合年轻人的喜好，例如松本清，很多店员是日本的女高中生，商品研发也有女高中生在做兼职，以此来迎合年轻人的喜好；另一方面他们为了匹配当下的经济环境，也需要把价格做下来。
药妆店从大约2014年开始，就已经是日本线下零售业增速最快的业态，比便利店还快。它某种程度上也是在高龄少子化，以及经济下行的阶段下符合了时代趋势，所以快速发展。
立涛：药妆这个业态是什么时候开始兴起的？
家毅：70年代。日本药妆的发展与政策是分不开的，过去日本的药店是医药分离的，然后不断有例如“大店法”之类的政策导入，才变成了现在我们所看到的药妆店的业态。现在日本药妆店的密度已经越来越接近便利店了，它在便利性上也做得越来越好。
立涛：日本的药妆线下店铺那么多，是因为其线上不发达吗？
家毅：不仅仅是药妆店，日本的线下零售业态和线上零售业态相比，两者的体量有很明显的差距。主要有四个原因，第一个原因是日本的ICP行业起步比较晚，日本目前最大的电商是亚马逊（美国公司），第二则是乐天（韩国公司），日本本土的移动互联网公司实力并不是特别强。
第二个原因是日本的线下零售非常发达。日本的大型综合商场、便利店、药妆店密度很高，消费者可以在相对短的时间之内在线下实时购买到大量的心仪的商品。线下已经很便利了，所以消费者不太需要靠线上去补充。
第三个原因是人力成本。日本因为老龄化缘故，找不到年轻的快递小哥，基本都是中老年人在送快递。所以履约成本比较高。
第四个原因是日本的实体店线下服务很优秀。比如7-11的店铺可以向顾客提供所需要的各种服务，例如洗衣服、存取钱、买电影票、喝咖啡、吃便当等等。这些是线上所比拟不了的。
当然还有其他的一些没那么重要的原因，比如日本人更喜欢用现金，他们的电子支付也不是很发达。
立涛：日本的这些消费阶段可以和中国做个类比吗？比如中国现在处于哪一个消费阶段？
家毅：中国本身是一个地域差异性很大，不同城市之间发展有很大差异的一个国家，我们无法把中国当作一个完全的整体看待。当不同的城市沿着相似的工业化进程发展时，我们可以理解成在差异化消费时代前都有相似点。我们可以把日本以时间为轴的消费历程纵向映射到中国不同线级的城市。
立涛：这种映射关系应该如何建立？
家毅：日本现在阶段的很多指标和中国的一线城市更为接近，而大众消费时代是日本处于工业化进程相对比较成熟的阶段，放到中国的话是新一线、二线城市。而同质化消费世代，是整个国家还在追求小康、追求全民中产的方向，处于工业发展的初期，映射到国内的话是一个更低线的城市，或者下沉市场。
立涛：所以不同的县级城市对应日本历史上不同的一个阶段。听你的描述，看上去现在国内一二线城市更像处于日本80年代、90年代后的阶段，已经进入到经济增速在放缓，同时大家对未来的消费预期在下降的过程。那么从90年代到现在的这30年里面，日本有哪些特别典型的发展很好的业态？我们用它们来对比中国的话，大家会更有方向去研究哪些业态未来更有潜力？
家毅：这里面有一个很大的区别，日本是泡沫经济已经破裂了，而中国更像处于一个拐点。国内的很多消费者的信心可能不足，但实际消费能力并没有变成日本90年代后的样子，当然心理层面是受到了一定影响。因此这里面会有很大的不同。
日本当时是有两种业态，一种极致低价，另一种是极致性价比。日本当时这两种业态都是在90年代后快速崛起的，当然每个行业都有自己的解决方式。
以服装行业为例，优衣库的SPA制造型零售业模式，创始人柳井正接手父辈生意时，公司就是一个作坊，他起初从做加盟起步，模式类似国内的海澜之家、美的；后面发现服装产业链存在整合和优化空间，开始对上游产业链做自有或者半自有的整合，既降低成本又提高了效率。同时在研发上投入大量资本，选定一些深度绑定的工厂，对它们一次性下百万级别的订单，从而把整个供应链的成本压下来、规模提上去、产品的质量也提上来，同时在门店端也基本是自己的直营店，选址在一些比较偏的郊区位置。
他们选址有一套理论，即品牌自身有一定的知名度，所以在位置比较偏的高楼层，其实可以为下面的品牌导流，因此租金条件会更好一点。总而言之，优衣库通过各种各样的方式节省了供应链的成本和门店的成本，并且提升商品的质量，包括采用一些高科技的面料，最后让利给消费者。
立涛：日本成功地把优衣库的模式输出到了全世界。其实不仅仅是优衣库，日本很多公司在90年代后走向了全球，优势不局限于日本本土，它们的产品在全世界范围内销售。
家毅：日本的企业在六七十年代就开始做出海，不仅仅是耳熟能详的汽车，包括快消品。我认为很大一个原因是日本本土市场很有限，所以日本的海外资产占比是很高的。我们再联系到之前日元贬值，而大家去买日本股票这件事，因为日元贬值对日本大公司很利好，因为订单会变多，而且买它们的股票杠杆更高，同时他们的大公司也更加稳定，因为在这段时间内大公司下游的需求会变多。
立涛：日本的商社其实就是在将日本的商品卖向全球。
家毅：商社是日本一个比较特殊的商业体系。商社简单讲就是贸易商，最早的商社伊藤忠，早期就是做服装贸易生意的，不过在几百年前，他们管这个生意叫做行商，而且日本之前某一段时间实行政教合一，在圣德太子的年代，佛教被用于治国，所以当时的日本商人受到佛学思想影响，他们将行商的过程当作行善。这个概念贯穿于伊藤忠及整个近江商人，他们的核心经营理念是“三方好”（买方、卖方以及社会），任何商业活动一定要三方互益才行。
所以在这样的思想影响下，日本的商社是一个稳定的、有很强的绑定关系的贸易商团体。二战之后商社开始承担日本政界的大宗商品的贸易，后来也开始在日本一些快消品公司的原材料采购和终端商品的出海中扮演重要的角色。
日本很多公司都是百年传承下来的精品企业，他们知道怎么做好产品，但不知道怎么去卖。所以商社在里面承担了比较重要的作用，把优质产能释放到全世界各地。
立涛：最后我们会发现，日本有很多产品型公司是只负责产品研发和生产，而商社负责打开销售的通路将产品销往全球，是一个生产和销售的分工。
家毅：是的，所以商社更像是一个供应链的管理公司。当然商社也会涉及其他的领域，出海本身存在有一定门槛，它需要商社对当地市场有很系统的了解、而且在当地有一定人脉网络，一方面商社需要有很强的调查能力，另一方面还要求能整合海外的资产和渠道。所以综合来看这些商社它们有很强的做兼并收购的能力，并购上游的原材料供给和下游的渠道。
立涛：相当于商社帮助这些产品制造的公司解决了可能存在的原材料供给跟终端销售的问题。所以这些商社公司在日元贬值的时代背景里是受益的一方。
家毅：大家不难发现日本商社，尤其是头部的商社的基本盘是非常稳当的。虽然日元在贬值，但是商社的很多业务是在海外，这导致商社在此之中成为一个非常获益的特殊存在。
立涛：我延伸一下，今年人民币也在贬值，我们同样能够发现在这样的大背景下，中国做出海的公司的受益非常大。拿拼多多旗下的出海平台Temu举例，因为工厂确实只会生产不懂贸易，Temu就充当了贸易商的角色，帮助卖家将商品销往世界各地的买家，而Temu从中享受到了人民币贬值的好处。
家毅：我觉得中国这个势能会更大。日本的商社一般不会碰前端的东西，不去直接开店，而是更多承担帮助商品流通的作用，如果日本拥有和中国企业一样强大的移动互联网平台和运营能力的话，势能还能更大。
立涛：近几年我们不难发现，当大家对于未来的消费预期下降的时候，性价比的业态会发展得很好。消费品领域原本卖得很贵的钟薛高现在卖不动了，瑞幸把单杯咖啡的价格压到了9块9，诸如此类的产品会卖得特别好，还有像蜜雪冰城最近几年扩张也非常快，这些都是在品牌领域的消费降级的表现。
那零售领域其实也一样，折扣业态是软折扣、硬折扣，包括临期商品等等，那日本也是类似的过程，比如日本的十元店等都很发达，能不能请你给我们体系化的讲一讲像唐吉诃德、大创这样的品牌是如何发展起来的？
家毅：折扣店是一个很慢热的赛道，一开始可能开店速度很快，但是这样很容易会碰到瓶颈。国内最早模仿大创、无印良品等品牌来做折扣定位的公司，在2015年就已经开始尝试复制海外的业态，并且不局限于一二线城市，在三四线城市也遍地开花。我们所熟知的名创优品其实就是无印良品和大创的结合模式。为什么名创优品能在中国发展很好？我觉得有两个原因，第一个原因是相比无印良品，名创优品确实做到了很好的性价比，第二个原因是名创优品在线下门店也是有调性有体验的，契合了当下年轻人的打卡等需求。
在名创优品之后，更多的投资人开始尝试迎合消费降级的趋势，例如拼多多，京东也开始布局京造，还有很多大型商超开始做自有品牌的尝试，诸如此类都是对折扣业态的回应。好特卖从2018年开始创业，以软硬折扣结合的方式做低价的尝试，再到后面的零食折扣。我认为刚开始大家在折扣店赛道有很多模仿日本的地方，但是现在国内折扣零售行业已经逐渐走出中国本地化的路径。
立涛：这个本地化路径是指什么？
家毅：零食很忙和赵一鸣零食就是两个很典型的例子。日本的折扣店、百元店更多是全品类的店铺，和零食没有太大关系。而且日本的软折扣起初是很好做的，在国内则不然。
立涛：这里可能我们要定义一下软折扣和硬折扣分别指什么？
家毅：我做个不严谨的解释，大家可以直观去理解。软折扣，直观的理解是其供应链里会有很多的临期商品，从而压低采购成本，甚至可以零成本把货物收过来，降低供应链和管理成本；硬折扣指通过各种削减供应链成本的方式，例如做OEM、做自有品牌、在门店端想方设法降低成本。
回到本地化路径，日本的折扣店、百元店和零食没有太大关系，国内却发展出了零食很忙、赵一鸣零食这样的品牌，这和国内的国情是有关系的。而国内现在也有很多线上的具有很强替代性的平台，例如1688、拼多多，定位都是低价，因此它们在品类上会有一定的竞争。
立涛：以唐吉诃德为代表的日本低价零售店当初如何崛起？
家毅：很少有人去研究这个问题，因为这些企业从0到1的过程在日本的70年代，距离现在很远。我们要了解其崛起的因素，不仅要了解这家企业的发展历史，还要对时代的环境、经济情况有比较准确的把握。
唐吉诃德的创始人创业的一个契机是第一次石油危机。安田隆夫毕业于名校庆应义塾大学，毕业后先是混迹于房地产销售公司，后来公司倒闭，他颓废了两年多，以打麻将为生。后来他不想继续做赌徒了，就开始创业。他偶然发现当时很多公司倒闭，市场有很多不要钱的处置品（椅子、空调等等）。
安田隆夫当时就是收废品的，开了个很小的店铺，里面摆满了各种尾货，门店的空间很小，货架和货架之间基本没法转身，只能横着走。安田隆夫起名叫做“小偷市场”，因为东西便宜得像偷来的一样。当时大家对于廉价商品需求很高，同时对逛店的体验不太在意，此举让安田隆夫赚到了第一桶金。
但这个生意扩张起来，供给不是很稳定，所以他开完第一家店后就去搞了家尾货供应链公司，专门低成本收尾货，有些尾货甚至是不要钱的（你在日本生活处理垃圾也要花钱）。安田隆夫的尾货供应链公司做到了关东地区的第一名后，他才去尝试了唐吉坷德的大店模型。那是80年代的时候，这也是个很漫长的过程。
立涛：我理解的是唐吉诃德的真正爆发是在90年代后，需求端真正意义上崛起的时候。
家毅：我认为很有参考意义的是安田隆夫从0到1和1到10的过程中面对关键事件，他的一些决策非常有参考意义，能够给国内的很多创业者一个提示，不同阶段什么是最关键的，不在战略上犯错误。
立涛：如果总结来说，你觉得对于国内的创业者来说，最需要关注的关键点是什么？
家毅：我觉得他从0到1，再从1到10的一些关键决策还是蛮有参考意义的。在折扣店行业，0到1阶段大家处于跑马圈地的过程，因为折扣店的开店门槛很低，但是到了1到10的阶段一定是靠供应链决胜，而且供应链的优势在零售赛道里可能比其他领域赛道会更大一点，它的总成本领先的优势会被无限地放大。因为这是折扣店行业的卖点。反而在一开始消费者并没有关注门店的选址、装修、体验、服务等等，是否能够持续不断地提供低价且优质的商品，才是消费者所关注的点。
创始人们有各种方式解决这个问题，比如阿尔迪这种模式，如果折扣店大量的产品做的是自有品牌，同时在选品上很有能力，有统合国内的一些上游优质供应链的能力，那可能适合做阿尔迪这种模式。那有些公司可能有一些本地化的供应链的优势，最早时和工厂合作比较多。我觉得0到1大家都是偏跑马圈地，但是1到10折扣店行业绝对是靠供应链决胜。
立涛：那么大创是怎样的发展历程？
家毅：大创最早也是收尾货，但和唐吉诃德不太一样，唐吉诃德是开店，而大创拖着一卡车的货在路边摆摊，走的是移动贩卖模式。后来他开店，用100元定价模式，但他发展曲线相对比较曲折。首先大创采用100元定价的方式，大量进货，大量贩卖。其次是100日元的模式可以很好地做毛利的平衡。所有商品都是100日元，减少了大部分消费者在购物过程中去思考商品到底值不值。绝大部分消费者进大创时购买都不太理性，由此大创可以卖一些很高毛利润的商品，比如卖没有版权的小说等。
立涛：这个操作就像拼多多。
家毅：大创这么做可以避免支付给出版社高昂的发行成本，把书当成零售品来销售，并将其和一些本身质量很好但成本高、毛利比较低的商品搭配，这样更容易操作。大创在初期通过这个方式快速发展起来，不过后来大创整个的商品体系都是ODM和OEM的模式。
立涛：大创把订单发给其他工厂，让它们帮忙加工。
家毅：大创最早是买手制度从国内的义乌采货，后来大创慢慢过渡到一些商品线下生产，在中国、日本、泰国、东南亚搭建了供应链网络。所以大创在日本虽然也是迎合消费降级的趋势，但是它的体系和唐吉诃德不同，更偏向于硬折扣。
立涛：为什么在国外封神的Costco、ALDI都没在日本发展起来？
家毅：这和日本本土的零售有一定关系。从折扣的角度上来讲，日本的业态已经非常多了。Costco在日本更像是永旺和资生堂这些公司，只不过是在产品的上游做了更低成本的供应链的解决方案。但是日本的其他业态有更好的替代方案来解决供应链的问题。所以我觉得低价本身在日本算不上一家独大，有很多公司和品牌都能做到这一点，服装行业有优衣库，家居行业有宜得利，家电行业也有量贩店，还有7-11，它最初也是致力于通过集采和共配的形式降低高昂的流通成本。大创、唐吉诃德、Seria、Cando甚至药妆店的定位都是消费降级打折扣，所以国外公司很难进去和这些品牌或者公司竞争。
立涛：同样还有拼多多的海外业务平台Temu在全球其他地方都备受推崇，但是进入日本之后反响却很一般。
家毅：造成这样的原因一方面是因为竞争对手的缘故，另一方面是日本的消费者更加关注性价比、质价比。日本是一个酒香不怕巷子深的社会，在日本有很多小店名不见经传，地理位置也不优越，但是往往能门庭若市。但是国内相反，国内酒香也怕巷子深，中国人爱凑热闹，更容易被市场所吸引。因此店铺的宣传和选址都是很有必要的，能够有效吸引消费者的注意力。
鹿妙妙：我们还想了解一下小林制药。
家毅：小林制药目前有一个很厉害的战略，叫“小池大鱼”。日本的品牌和渠道的竞争很激烈，尤其是从日本零售业的演变的历程来看，基本上在“平成不况”之后的30年时间内没有特别大的变化。在经济危机之前，日本的零售业变动会稍稍多一点，主要是从最早的百货店到大型综合商超的出现，再到便利店，然后开始有各种精品店和品牌的渠道，最后到药妆店和各种低价的折扣业态出现。
但是90年代以后，从某种意义上来讲，渠道的红利逐渐变少，这一点和国内是一致的。在平台刚刚崛起的时候，它的红利最大。当这个平台的流量红利慢慢结束的时候，所有人都在竞争，投资回报率越来越低。日本也是这样，它的线下渠道更容易局限，因为物理的空间有限，有限的货架空间优先都给了老品牌，后期永旺系、伊藤洋华堂系，加上几个量贩店，以及优衣库、唐吉诃德等大公司，像大鱼吃小鱼一样垄断了日本的零售渠道。
这种垄断对于日本的很多小作坊或者有着丰厚底蕴的百年企业形成了很大的打击。小林制药的理念是既然竞争如此激烈，不如我在一个相对比较细分的领域做到头部，拥有了定价权就能够赚钱。在这样的时代背景下，小林制药切存量的时候是通过各种细分领域里面的功能的组合，未必需要产品有多强的壁垒，但是要求产品能在某一段时间之内获得高销量。与其说小林制药是一个销售导向型组织，还不如说其整个公司大部分都是以产品经理为主的一个创新型的组织，致力于研发一些更细分的满足需求的产品，然后迅速占领这个小市场。
鹿妙妙：其实中国是一个特别卷的市场，前两年新消费火的时候大家都说要做品牌，但是慢慢的演变成了跟工厂的竞争，工厂的价格特别低，品牌方就会自我怀疑做产品研发到底还有没有意义？
家毅：我觉得中国的渠道在某个有限的竞争空间里是容易变得非常卷的，但是目前中国其实还有大量的蓝海赛道和市场等待开拓。这些市场不一定是在一二线城市，它可能隐藏在更低线的城市，更隐藏在乡镇县里。
不同的业态多少都会遵循之前讲的日本的时光机器理论，再往下映射，其实中国的县城还有很大的发展潜力。中国的空间基础是很强的，即海外大牌哪怕实力很强，但是这些大牌短时间之内也下沉不了中国的中部、西部的一些低线城市的市场，这里就存在用空间的优势换取时间的打法。中国有很多蓝海。
中国前几波消费品牌的崛起，都是基于渠道红利。90年代起，当外资消费品品牌进入中国时，中国产品还没有能和海外国际大牌在同类型的渠道里正面拼的能力。从某种意义上来说，我觉得今天的元气森林等算做到了有一战之力，但是和可口可乐、三得利这些品牌还有很大的差距。但是这些新兴品牌也有机会，它们的机会来自于渠道的红利。因为对于很多国际大牌来讲，国内并不是其品牌中心，只是一个销售中心。而且很多外企的组织分工非常明确，各个分部和总部的沟通成本很高。因此大牌对于一线市场的反应比较慢，尤其相比于国内的品牌来讲，这里是一个通过时间差换取市场份额空间的优势。
但是这些优势并没有太强的壁垒。举例来讲，电商直播赚钱刚兴起的时候，确实有很多国内品牌赚了很多钱，但当所有人都学会了怎么玩电商直播，主播遍地是的时候，很多海外大牌同样通过合理的使用资金以及组织力更低成本地搭上了电商直播的快船。这些大牌的核心优势是在于品牌和供应链，它们有产品的功能研发，它们的积累使得它们能在渠道的流量红利逐渐消失的时候收割市场，这是它们屡试不爽的一招。
因此，中国能否做出可以和一线大牌所匹敌的产品，这个是最关键的。渠道端的很多优势会给它们带来很多乘数效应，但这不是决定性的。在一个相对长的时间维度里来看待这件事，还是应该回到本质，即产品和产品研发创新的能力。
最后，中国和日本有很多相似地方，也有很多不相似的地方。很多时候日本的解法并不一定是最好的，比如折扣店这个行业。美国同类型的折扣店有FamilyDollar、DollarTree，还有TJX。德国的阿尔迪都做到了世界级的地位。而日本企业的零售渠道除了7-11以外，很少有做到世界级的地位，而本身7-11也是由美国引进日本。这个现象背后其实有很多值得去研究的东西。当所有人在消费行业都去学习日本的时候，其实从某种程度上讲，日本很多时候并不是一个标准答案。
