人们往往容易高估短期的变化，低估长期的趋势。如果将视野放得更长远些，当下反而是长期坚定投资消费最好的一个窗口。
在短期，经济波动难免带来消费疲软，造成消费意愿和客单价的下滑。但是从长期来看，中国消费的崛起是一种必然，未来十年之内，我国将成为一个70%～80%的GDP都由消费共建的经济体。
回溯历史，2013年左右的中国经济情况和当下类似，整个投资行业面临一些资产方的问题。
中国过去是三驾马车驱动经济，最早是外贸，后来是投资。但是在2012～2013年间，投资进入低点，再加上移动互联网浪潮尚未崛起，处于青黄不接的状态。
在那个时候，中国的消费主要是商务消费而非居民消费。例如，当时去餐厅想找到一个4人座的餐台并不是很主流，但现在，反倒是想找到一个十人大桌的包厢不容易。
也就是在过去十年里，中国从一个非居民消费主导的时代，逐渐进入到以居民消费为核心的时代。
这十年间，中国的居民收入、消费规模总量上升，同时随着2015年移动互联网的大爆发，我国也经历了2015～2019年存量市场中的消费升级，很多新消费在这一阶段涨得很好。
以2023年的最新数据为例，中国GDP总量超过了126万亿，同比增长了5.2%；全年社会消费品零售总额为47.14万亿，同比增长了7.2%，消费支出对经济增长贡献率是82.5%。
站在历史的周期里去看当下的消费，会发现，即使整体大盘向下，市场中仍然存在很多结构性的机会。
例如在永辉大规模关店、各种经销商倒闭、媒体纷纷唱衰大超市的背景下，胖东来却做得很好，它在全国做帮扶，让步步高和永辉的门店业绩都得到了提升。
这样一个典型的存量市场中，供大于求，需求相对疲软，市场格局在快速洗牌。有很多因素会影响到消费市场结构的变化，例如技术、互联网平台、人口变化、习惯变化等等。
这种结构性变化会带来很多的大机会，这是一个特别适合做生意的时代。即便是80%的玩家都过得不好，但剩下20%的玩家依然有很多赚钱的机会。
二、怎么找到确定性的生意？
在商业和投资领域，人们总是寻求确定性，但真正具有确定性的事物并不多。
我们看优秀的消费品公司，无一不是很好地解决了某一个社会/生活中的问题。可以说，一个企业能够解决的“问题”有多大，它的生意就能做多大。
以美国泰森公司为例，它不仅生产鸡肉，还通过并购牛肉公司来扩大其业务范围。泰森公司提出，它的使命是解决全球蛋白质摄入问题。
那么，如何生产足够的、优质的蛋白质并将其分销给所有消费者，的确是一个需要解决的社会问题。泰森公司甚至会研究如何解决养牛业温室气体排放问题，以应对全球变暖。
无论是蛋白质的生意还是碳水的生意，这些都是人类作为生物长期不变的基本需求。当企业意识到这种级别的社会问题时，它的生意空间就变得极具想象力——泰森公司创立至今，拥有近90年的历史，可它的业务仍在持续增长。最新数据显示，它的年营收超过了530亿美元，拥有14万名员工。
为了寻找这种确定性，启承会进行国别对比研究，观察这些确定性机会如何在不同国家逐步展开和发展。
以便利店为例，消费者对即食商品、短保商品、优质蛋白质、新鲜食品和无糖饮料的需求日益增长，这一消费趋势早已在日本、欧美等地被反复证实。
一旦找到这种确定性，企业就需要脚踏实地地开始做生意。在识别生意的过程中有三个要素：
其一，自身优势。机会往往是由变化带来的，而企业家对这些变化的敏感性往往源于他们与行业的深厚联系和经验，这是把机会转换到生意的一个前提。
需要关注宏观层面的变化，如城镇化进程、工厂布局调整、社区密度变化等，这些因素可能对某些生意产生显著影响。通过线上平台和大数据的分析，可以洞察这些变化背后的商业机会。
其二，有效的定位。在不断变化的市场中，找到独特性至关重要。
以咖啡为例，星巴克在中国曾一度占据垄断地位。但如果细分市场，可以发现有堂食咖啡、外带咖啡和外卖咖啡三个不同的战场。在互联网浪潮之后，瑞幸咖啡抓住了外卖咖啡的机遇，选择了外卖加外带的商业模式，成功地在这个细分市场中找到了自己的定位。
其三，差异化策略。在识别到市场机会之后，差异化的策略制定能够抓住市场机会。瑞幸的开店策略就是在星巴克周围开设外卖店，这些位置可能不那么显眼，但租金较低，且更便于快速配送。
最后，在行业成熟期，许多人可能会认为机会减少，但现实情况并非如此。以日本、美国和欧洲为例，这些地区已经进入了成熟的消费市场阶段。
在这些成熟市场中，大量的并购基金仍然活跃着，美国的中小型并购基金数量达到2000至3000家。这些基金推动着这些所谓的成熟市场持续发展和创新。
我们认为，存量市场的最大机会来源于市场份额的变化。
三、新环境下的新选择
与此同时，在存量型的消费市场下，做生意的逻辑会发生一些变化。
增量市场的逻辑是赛道逻辑，即整个赛道的起飞。例如最初的茶饮就是这样的市场，TOP1和TOP10都可以享受到整个赛道的红利。
到了现在这个存量市场下，茶饮赛道增速放缓，陷入内卷。据艾媒咨询预测，我国现制茶饮市场规模增速预计将从2023年的13.5%降至2025年的5.7%，但各大品牌并没有因此放缓对规模的追求，蜜雪冰城门店破3万，古茗、茶百道等纷纷加速冲刺万店目标，就连此前坚持直营的喜茶和奈雪也在开放加盟抢占市场。
也就是说，今天要从强竞争的视角去理解生意。任何一个品类的增长或者品类里某一个公司的增长，本质上都是占据了别人的份额。谁效率更高，就能拿到更多的份额。
这种现象在日本发生过很多次，历史上的7-11、优衣库、Nitori都是日本过去二三十年成长起来的效率型生意。中国也会很类似。
有些生意天然地具有线下优势，通常有两个显著特点：一是客单价较低，二是受到较高的行业限制。
我们认为，在大众休闲餐饮和社区零售这两个领域，依然还有巨大的增长空间。
大众休闲餐饮
我们将客单价在100元以内的休闲餐饮，拆分为两个赛道：
一种是“快休闲”，客单价在30至60元，核心在于“快”，即快速出餐。
以米村拌饭为例，虽然本质上属于米饭快餐，但其特色在于提供具有休闲属性的用餐体验。消费者在这里不仅解决了基本的快餐需求，还能享受到不同于家常口味的特色美食，这为他们带来了额外的情绪价值。
低客单价、高利润率，这并非依靠节省成本实现，而是通过提高单店产出，例如高翻台率和高效的出餐速度。通常来讲，翻台率需达到6至8次，才能实现高效的运营。
另一种是“休闲快”，以费大厨、太二为例，与快休闲的主要区别在于其更注重聚会场景，客单价在60至80元之间。
休闲快餐不仅满足多人用餐需求，还提供分享型菜肴，消费者支付意愿更强。与纯休闲餐饮或正餐相比，休闲快餐依然强调效率，通过特色大单品提高后厨效率和销售贡献，从而实现快速回本。
这两类休闲餐饮主要是把握住了人的变化带来的新机会。例如米村拌饭和费大厨，这些品牌的门店模型在盈利性和回报上表现出色，能够在一年半的时间内实现回本，同时保持高流水和良好的利润率。
当前宏观经济环境下，消费者更加注重性价比，寻求具有质价比的解决方案。消费者在不同需求层面上都在寻找更经济实惠的选择。
社区零售
零售行业同样值得关注。虽然相较于餐饮业，零售业的回本周期稍长，但零售业的优势在于较低的时尚风险和周期性风险，其产品的生命周期也更为长久。
例如启承投资的鸣鸣很忙、新佳宜都是零售市场的佼佼者。其中新佳宜能在18到24个月内实现回本，因此，零售业的回本周期相对更长也是合理的。
在中国，零食的主要购买渠道曾是线上和超市，其中超市占据了主导地位。超市的业态属于品牌铺货型的生意，其铺货主要依赖于经销商，这些经销商往往层级较多，导致整个供应链中的加价率较高。
然而，随着“零食很忙”等企业的崛起，他们通过降低加价率，价格相当于打了6折到5折，将零食带到离消费者更近的地方，同时保持了丰富的SKU，迅速赢得了消费者的喜爱，从而从商超手中抢占了市场份额。
规模的扩大也给零食连锁行业带来了效率改善的机会。通过工厂定制和品牌定制进一步提升产品力，零食连锁满足了消费者对高质价比商品的需求，从而提高了消费者的购买频次。
零售行业的生命周期相对较长，包括红利期、成熟期和衰退期。
以大超市为例，整个周期大约持续了25年。红利期可能持续了5到8年。
再来看零食连锁，中国地域广阔，零食作为基础性需求，其开店过程较长。目前，零食连锁行业可能已经进入了第七年的发展阶段，预计还有一两年的加密过程，随后将进入成熟期。
在成熟期，优秀的企业将通过自身能力提升和兼并收购来巩固其市场地位。零食很忙和赵一鸣零食的合并，促成了中国消费史上最年轻的万店连锁集团的诞生，尚在行业红利期就提前锁定了头部地位。
除了零食连锁，以便利店为主导的社区零售也是启承资本关注的另一大课题。
事实上，便利店是一个被大家低估的业态。许多人认为便利店市场十分红海，且日系便利店品牌非常强势，本土便利店不太赚钱。
但从数量上来看，便利店是中国线下小业态中门店数量最多的。便利店的存在对于日常生活场景至关重要，且市场上仍有许多盈利的本土便利店品牌。这些品牌的盈利性良好，加盟门店能在大约18个月左右回本。
便利店的投资成本相对较高，通常在80万～100万元之间。为了缩短回本周期，除了提高收入和利润率外，降低投资成本也是关键。相较而言，本土便利店在这方面做得很好，能将投资成本优化至50万～60万。
四、结语
现阶段来看，市场集中是行业发展的一种必然趋势，这种集中表现为能力型选手通过不断的努力获得更多的市场份额。企业可以通过自身的增长或通过并购来实现市场份额的增加。
市场并非静止不变的，而是在集中发展的周期中不断经历变动。在消费领域，很少会出现绝对的静止状态，总会有新的挑战者出现，这为市场带来了持续的动力和活力。
