华为手机打了一个翻身仗。
8月14日，市场研究机构TechInsights发布报告，2024年第二季度，华为全球智能手机出货量同比增长49%，达到1160万台。同时，由于高端机型（Mate和Pura系列组合）占比较大，其批发平均售价（ASP）和批发收入均创历史新高。
然而，将时钟拨回数年前，随着美国芯片断供等极限打压的到来，华为手机一度快要撑不住。
在一系列制裁下，华为手机业务一度一落千丈，由于P系列与Mate系列“断更”，Omdia数据显示，华为智能手机出货量从2020年的1.9亿台下滑至2021年的3500万台，同比下滑81.6%，2022年进一步下降到2800万部。
2023年，华为在Omdia 的全球手机厂商榜单中排名第十，市场份额仅为 2%
活下去，成为了这家企业的最主要纲领。2022年，任正非在华为内部发文《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》，要求华为改变思路和经营方针，全线收缩边缘业务，从追求规模到追求利润。
美国的打压，倒逼出华为的无限韧劲。2023年8月，搭载自研5G芯片麒麟9000s的华为Mate 60系列发布，成为华为突破美国技术封锁的一座里程碑。
作为一家全球科技企业，华为通过技术突破与战略调整实现了自我救赎。而这不是华为第一次面临生死考验。
“从来没觉得我们会死。”2019年，华为身处困境，任正非罕见地接受媒体采访，面对镜头，他笑得露出憨态。当时，孟晚舟身陷囹圄，任正非没有主动提起自己的女儿，却大谈基础科研的重要性、老师的重要性、教育的重要性。
他如数家珍地列出华为有“700多个数学家，800多个物理学家，120多个化学家，6000多从事基础研究的专家，6万多工程师，研发人员占45%”。他感到“这个时代太快了，过去那种产学研分开的模式不合时宜，不能等到科学家慢慢研究，要自己培养”。
他也极为自信地对会不会受到毁灭性打击之类的问题一嘴带过，“人家一定会要来买我的东西”，“我也肯定会卖的”，几乎是一种至简的通达。
是这种品性帮助他和他的企业一次次克服了难关吗？
这家1987年成立的民营企业，从2.1万元的资本起家，1993年就被上游公司卡货，在1995年实现了自己产品的突破；2001年错过了大热的小灵通，转身在第二年投身手机业务；2018年，受到美国打压，隔年发布自研芯片麒麟9000；2024年，上市了被称为纯血鸿蒙的4.0版本系统。
华为最初的办公地点只是深圳一家简陋的公寓
在中国的高技术企业中，华为不是最顺的，却因其坎坷的经历成为一个传奇。关于它的故事，时而慷慨激昂，时而悲情满身。承载万众情感的华为，已化身图腾，而他们也乐于自喻为“烧不死的凤凰”“满身弹孔的战斗机”。这唤起同样身负相似情结的人，向它投射远超出一家普通企业的期待。
在改开年代诞生，走出混沌无序，挨过野蛮生长，新世纪华丽上前，华为所做的开拓远不止于技术层面，而它的故事和教益，已注定会比这家企业存在的时间更长。
华为的基因
“老板”，员工们如此称呼任正非。老板给他们留下的印象是军人气质明显，爱骂人，但也亲和，善良心软，会偷偷捐款，不作声张；不擅长技术，却对市场有很强的预见性；懂战略，有胸怀，同时心也细，会突然问起许久之前交代的小事，也会操心别人想不到的食堂、种树、空调这类事；看书很快很杂，别人需要三天的，他三小时就看完了；非常无私，能带着团队一起干。
老板也很“能吹”。上世纪90年代初，华为初入通信行业，销售交换机。市面上，这样的公司有几百家，背景各异，竞争激烈。华为作为民企，没背景，没依靠，没资源，但任正非会给员工念叨“要做到全国三强”“全球三分天下有其一”，以后钱多到“用麻袋装”，买房要买有大阳台的，可以晒钱。
大家都以为是笑话，悬得很，听一下算了。没想到一步一步竟然都成真了，他的话听起来也就越来越有道理。
华为创业初期，市场开始活跃，穷惯了的人突然有了自主挣钱的机会，时代精神和工作氛围全然不同于现在，华为在其中更是独特。
由于制作PBX的厂商出售公司，90年代华为的PBX业务暂停，不得不开始自主研发
比起一家公司，它更像一所学校，刚毕业还没成家的小伙子，聚在这里，一起干事业，一起生活，一起踢球，晚上还有免费的肉包子、骨头汤。锅碗瓢盆在办公桌上，床垫也放在办公室，饿了吃在公司，累了睡在公司，有空调，凉快，比回到出租屋舒服。
但比起学校，这里给的实在是太多了。老员工里，1989年进来的江西生，月工资300元，同期内地100元左右。每个月工资都在涨，干得好，下个月马上调。科大少年班出来的李一男，解决了一个系统问题，第二个月工资从1500提到3000多。1993年入职的熊乐宁，工资1600，一年之内涨到了3000。1993年进公司的吕克，1994年工资3000多，到1995、1996年已有8000多，同期深圳的平均工资1000元左右。
任正非很重视激励。他用远高于同行业的工资水平解决了短期激励，又用极具开创性的全员持股计划去解决长期激励。
从按收入、贡献持股到工会持股，华为的持股计划历经变化而精神不变：以奋斗者为本。按任正非的设想，大家都是一起拼搏的创业者，责任共担，利益共享。有员工被降了职、调了岗、降了工资，虽然一时负气，想到自己还有股票，愿意为此牺牲短期利益。
2013年3月30日，持股员工代表会举行现场会议 / 图源：华为官网
员工持股计划的实现也很现实。企业初创，现金流不够，工资奖金虽然开得高，如果不反对，都被用来买了股，发不到手上，反而把钱留在了企业，用于运转和再生产。不考虑那么多的人，赌上公司的发展前景来买股，华为如果倒闭了，他们就一分钱都拿不到。在那个年代，也真有很多这样的人，不记得也不在乎自己究竟有多少钱、股票稳不稳，他们热火朝天地投入干不完的活，摸不到成长的边界。
任正非另一个具有长期眼光的行为是，非常重视技术。他曾举例说，通信行业不是像“卖碗”，做不了深碗，做浅一点就可以，它规范，竞争对手强，创新速度快，技术标准高。
在这样的行业，尽管前景广阔，但满足于赚钱绝不可能长远。所以，从最早销售香港鸿年公司生产的交换机伊始，华为就没有把自己定位在做做代理、赚赚利润，而是把挣来的钱用于研发。
在不能独立研发出完整产品的时候，就改进别人的机器，以更适合市场的需要。比如，上世纪八九十年代农村电压不稳，220伏的电压飙到250、260，华为人想到了装一个稳压器，有雷电，就设计防雷击的装置。如此，用户体验很好。
第八届莫斯科国际电信博览会上，华为是唯一一家参展的中国厂商
华为卖得很成功，以致供货商香港鸿年开始“卡货”。这是华为遇到的第一次被“卡”，但和许多年之后一样，他们用自己的产品最终绕道而行，越走越远。
重视技术，也曾让任正非没有做小灵通。小灵通技术简单却市场大卖，一时，让中兴赚得盆满钵满，但也让华为在中国市场的份额急剧缩减。那一时期的任正非，一度抑郁，整晚做噩梦。
华为这家时刻在市场上搏杀、面对生死存亡的企业，它的员工，不是一帮只懂技术、不懂销售的专家，而必须是一帮懂得技术、所以更会销售的全才。后来担任华为总干部部长的吕克在2013年与华为顾问田涛的访谈中说：“当时公司运作很大的特点就是价值创造链很短，研发人员自己面对客户，自己去了解客户需求与期望，去定义产品的规格和要求，感受市场需求和压力，由于本身又是做研发的、交付的，看到开发出来的东西安装、运行了以后的感受，就非常清楚自己做的模块在整个大系统中扮演什么角色。”
做华为，任正非认为自己是“走上了不归路，为了生活，逼上梁山”。但现在可以说，他们被逼上的不是梁山，而是一片广阔的海域。
管理的变革
1996年之后的华为，进入了发展的第二阶段：拿到了入网许可，进入了城市，打开了国际市场，步上高速发展期，营业额大幅上升，企业规模急扩。
这个时候，准备干更大事业的任正非做了一件事：他让市场部的上千名员工集体辞职，再重新应聘，适配到更合适的岗位上，或是，直接离开公司。
这在当时是轰动全国的新闻，媒体记者赶到华为，惊诧于它就那样发生了。负责人力资源事务的陈珠芳后来谈及此事，她的感觉是：“将军换防是必要的，可以防止‘山头’ 形成和组织板结，保持组织活力，也可以防止干部在‘舒适区’待久了而堕入慵懒状态。一个公司在市场的竞争力，归根到底是由公司的品牌决定的，而不是靠个别销售英雄。”
在1996年1月28日辞职大会的现场，任正非发言说：“为了明天，我们必须修正今天。他们的集体辞职，接受组织的评审，表现了大无畏的、毫无自私自利之心的精神。他们将光照华为的历史，是全公司学习的榜样。”与之配合的，会场的横幅标题，上书“一个惊天动地泣鬼神的壮举”。
1996年1月28日，辞职大会市场部代表在会上郑重宣读了辞职书
“烧不死的鸟是凤凰。”华为人的精神金句，从此而来。但它也让员工看到，“要你下来，没商量，这就是华为”。
有不“就范”的。当时是销冠的曹贻安，前一年完成了1个亿，第二年被要求50个亿，现场问谁还要发言，他站上去说：“50亿我完不成，所以主动下来，烧不死的鸟是凤凰，我是属鸟的，被烧死了。”
任正非在下面哈哈笑。
以这种戏剧性的方式，任正非开始着手解决愈发紧迫的管理问题。他正在面对所有上了规模的企业都将面对的问题：人如何评价？工资怎么发？组织如何保持活力？老员工不适应企业发展要求了怎么办？干部怎么实现能上能下？管理流程、激励机制、发展战略、产品与技术策略、人力资源的管理与开发、企业文化，这些都需要更加清晰、明确、科学。
在普遍企业家个人意志大于机制与制度建设的年代，任正非有意识地作出探索。1995年，他找来刚从华中理工大学（现华中科技大学）经济管理学院常务副院长岗位上退下来的陈珠芳做人力资源工作，取代原来的人事部门。陈珠芳本意要做副职，但任正非说明意图，他需要的是一个能够跟高校讲得上话的人，以教授的头衔，去做人力资源工作，将来让高校成为华为的人力资源池。
年轻时的任正非
1996年，任正非找到中国人民大学的六位教授，花三年的时间，制定了一部《华为基本法》，以制度化、文本化华为的成功经验与思考。基本法的起草者认为，一个组织能充满活力是因为它符合了人性，而基本法是基于人性展开的管理体系。
主笔的黄卫伟教授在2024年“华为六君子”的聚首对话中介绍说，在第一条里，任正非亲自加上了一句话：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”当时公司高层的共识性看法是，一个企业应当是“方向大致正确，组织充满活力”，哪怕方向一时看偏了，只要组织充满活力，就能纠偏。
任正非也特别提到，按劳分配不是按劳动付出分配，而是按劳动在价值创造中的贡献分配。在基本法里，各种生产要素的价值都得到承认：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”而这一点，给了十五大报告起草小组的组长、时任中宣部副部长的郑必坚以启发。他两次到华为调研，最后在十五大的报告中第一次形成了“按生产要素分配”的提法。
其他诸如“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”“追求事业可持续成长，而不是单纯追求利润的最大化”等认识，在当时也很超前。据说，一位国家领导人对基本法现象非常感兴趣，认为这么重要的事情，大型国有企业没去做，而让一个名不见经传的小民营企业走到了前头。
1997年底，为了重整管理体系，任正非专门赴美，在考察了休斯、朗讯、惠普和IBM四家企业后，选择了IBM，前前后后交了40亿的学费，来打造面向客户的供应链，进行组织能力建设。和IBM相比，当时的华为人均效益只有它的1/3到1/6。没有有效和科学的管理，靠摊大饼，华为或许可以成为一家大企业，但终究无法成为一家伟大的企业。
任正非总裁在IBM总部听取汇报现场
除了IBM，华为也广泛借鉴西方先进的管理理论和工具方法。他们请擅长精益生产的日本丰田退休董事做顾问，请德国弗劳恩霍夫制造技术研究所的院士及其专家团队改善厂房工艺设计和自动化，请西门子管理学院帮助推行六西格玛全面质量管理，请美国杜邦公司咨询安全生产。
在架构和管理上，相比于民族企业联想，华为反而是更西方化的。
“聚焦精力才能提升”
从1996年开始国际扩张，华为用了不足十年的时间，到2005年之前，已经进入俄罗斯、印度、中东、非洲和欧洲市场，海外销售额与国内市场相当；又过了十年，华为位列全球500强企业，产品销售覆盖170多个国家和地区，与世界各地的大学、通信公司、行业组织广泛建立合作，开始成为全球最大的通信设备供应商。华为已经大到无法被忽视。
但内部的问题在于，它如何协同全球，快速反应，灵活调整，容纳多元化员工的需求。
约翰·萨福克曾在英国政府担任刑事司法改革总监，也担任过英国政府首席信息官和高级信息风险负责人，2011年在华为的邀请下加入，担任全球网络安全与用户隐私保护官。他身处早已全球化的华为，感到身边的同事们“非常专业且客户至上”“开放、诚实和正直”。但华为也是他工作过或见过的公司中，开会最多的一家公司。在2014年同田涛的访谈中，他感叹他的同事们虽然年纪比他小，但看起来比他老。“他们对工作投入的时间和工作方式并不是最高效的。”
约翰·萨福克担任全球网络安全与用户隐私保护官
在他看来，华为要面对的，已是一个复杂的全球环境，现阶段华为应该思考的，不仅是自身的组织设计、结构、流程和决策，还要想想个人如何应对复杂的工作方式。“一天只有24小时，我们不可能再增加工作时间了，这样会影响自己的健康，更会影响公司整体发展和安全。”
2019年接受央视的采访时，任正非也直言华为的问题是机构臃肿，人浮于事，管理层级太多，“这么多PPT，这么多会议，这么多无效的劳动”。
对外方面，华为要不断地回应它是否与中国政府有关，又是否受到指示威胁海外其他国家和地区用户的信息安全。七年前接受BBC专访时，任正非被直接问及这一问题，他极其坦然，把自己和华为比作自来水管道的铁皮，管不了里面走的水（运营商和互联网），“铁皮能做啥事？铁皮傻乎乎的，华为也傻乎乎的”
没有把任何人当敌人，任正非只想共建这个世界，以专注的方式。他让谷歌不必担心，华为永远不会去做搜索。“把精力聚焦到做少少事情上，这样管理才可以提升。”
任正非接受BBC的访问
“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”这甚至写进了华为基本法。
作为一家民营企业，华为太独特了。它是一家高技术企业，但内部的军事术语很多，余承东至今仍然自称“任总的学生兵”；它的领导团队中很多人爱吹牛，但它谨慎而神秘；太多人认为它有神力加持，但它自身危机意识深重，甚至狠下心来迫使自己时刻处于危机中；它敏感于知识经济、信息时代的大势，重视基础研究和技术，同时也非常客户导向，重视销售；它广泛采纳西式管理方法，中国式的色彩却也很重，在内部会进行自我批判，开民主生活会。
这样一家被富有雄心的企业家所带领的现代企业，一直在主动融入全球，也在越发影响这个世界。而如今，它的传奇还在继续。
