合资品牌目前正遭遇着困境吗？相信市场中很大一部分人都这么想，至少这样的声音在消费者群体里占多数。但今天要谈的起亚过得并不算差，今年1-7月，起亚销量的销量增幅攀升到了合资第一位，并实现了13.2万辆的总销量。
当然，这组数据是起亚官方提供，若非参加了起亚举办的线下沟通会，汽车有文化很可能并不会知道这样一组数据，因为当下的舆论视野，已渐渐“容不下”合资品牌了。
之所以打上引号，是因为所谓的“容不下”不全是贬义，一方面，随着影视圈、科技圈等领域的人士大规模涌入新势力与自主品牌，舆论场已然变得与过去大不相同，合资品牌能够发出的声音肉眼可见的减少；另一方面，则是因为合资双方要考虑的事情更多，尤其是国外的合作方对互联网的掐架与骂战向来抵触，这是政治因素与品牌因素等共同导致的结果。
那么，我们再去看合资品牌遭遇的“困境”，就能得出来更加值得思考的答案，这关乎底线，也关乎面子。
合资品牌“困守”品质底线
作为业内人士，在参加的大多数合资品牌活动中，总能听到他们在大谈品质，如品质是一切的底线，安全是最大的豪华。
在本次的沟通会上，起亚中国首席运营官杨洪海先生也提到了这一点，并直言不讳地指出部分品牌是以“小白鼠式的运营”来经营产品，把用户当作了测试员，从而实现了快速迭代式的产品更新节奏，使品牌在市场中占据了主导权。
起亚中国首席运营官杨洪海
但反过来谈，品质在今天到底带来了什么？是产品在经过夏季测试、冬季测试包括沙漠、严寒、酷暑、海岛等测试后，品牌会发现产品已经“过时”；是“开不坏的丰田”遭遇在华最大危机，以及合资品牌在价格战中的节节败退。
“现在的用户到底还需不需要过硬的产品品质”？这是一个十分尖锐的问题。
站在消费者的立场上谈，无论是品质、安全、保值，还是“冰箱、彩电、大沙发”本质上都是产品信息，是形成购买条件的要素之一，而另外两大要素则分别是需求认知与解决欲望，三者共同构成了决策因子。在消费降级与消费升级同时出现的今天，品质实际上处在一个相对矛盾的位置，向下是经济实惠的需求，向上是娱乐享受的需要，中间的断层恰恰就是品质发挥效应的阵地。
那么品质到底代表了什么？虽然从汽车产业上谈，它代表了底线；但实际上，它却将合资品牌牢牢地困锁在了信息茧房里——从某种角度去看，坚守品质也是一种路径依赖，合资品牌做好品质的原因，其一是其不得不做好品质，其二则是一些合资品牌只能做好品质。
举两个例子，国内车辆与国外车辆同时出现安全问题，那么必然是后者更容易激发民愤，这是立场使然；此外，合资既有的生产模式与体系，以及现存的品牌认知，使得仍有一部分老用户怀抱着对品质的期待去购车，那么为了稳住其基本盘，合资品牌就必然不会在价格上大动干戈。
“用户的需求到底对不对”？杨洪海提出的这个问题，显然比上一个更加尖锐，也更直指合资品牌受困的本质。
面对这个问题，很多人十分容易掉入一个误区，即满足用户“不合理”的需求，那么就是与市场健康发展与品牌长期主义背道而驰，比如盲目地满足用户对产品低价的需求，从而在零部件质量、产品测试周期等方面不断缩水，这是十分容易联想到的答案。
那么，到底存不存在既能让用户开心，也能让品牌满意的答案？
实际上，其答案就隐藏在问题中，即“用户”二字。在汽车有文化看来，在微博、论坛等平台不断发声的消费者仍然是少数群体，而大多数沉默的用户实际上处在不断被影响与转化的过程当中，而这一部分消费者的想法才是最贴合汽车消费本质的用户，也是合资品牌真正的潜在用户。
最后，杨洪海指出：（不同的产品理念）本质上是两种市场经济的冲突，中国市场的模式不一定适合全球。那么这（指与合资品牌不同的经营战略）是一条正确的道路，还是一场不成功的弯道超车？目前很难说，就让时间来证明。
信息茧房里的面子问题
如何跳出信息茧房？是起亚品牌在沟通会向业内同仁提出的疑问。对此，汽车有文化进行了这样的建议，即“给沉默的大多数提供发声的舞台”。
汽车圈传播的对手是互联网企业，所谓的破圈，其实是互联网企业营造出来的陷阱，资本方每年投入数百上千亿资金来坚固信息茧房，光是游戏行业这两年的营销费用就呈现了几何倍数增长，这杜绝了用户走出圈层的可能性，那么在这种背景下，车企只能形成新的圈子，无法在既定的圈子里实现破圈的过程。那么，这就产生了两点思考。
第一，要加入用户的信息茧房，去找到目标用户群体。如何去做？所谓的“碰瓷”是最直接的办法，因此能够看到尽管有许多自主品牌对新势力不满，且无法阻挡舆论，但他们仍然坚持去以各种形式和新势力互动，这种方法说起来的核心就是唆新势力的奶嘴，站在合资品牌的角度不可取。
那么，合资品牌是不是能够抱团新的圈层，又或者联手一批各行业的盟友，来实现扩圈的过程，就像当初BBA等豪华品牌的互动一样，先玩起来，再看流量。要玩什么？要玩就玩新势力玩不了的，譬如合资品牌庞大的保有量，以及从品牌文化上形成真正的认同。
第二，互联网企业对汽车制造商的降维打击，是因为两者营销的模式不同，传统的车企生产产品与车主，是典型的服务型企业，而互联网公司提供情绪价值，生产粉丝，是以“畜牧业”作为底层逻辑进行运营。
互联网企业引导舆论，生产具有代表性的用户群体，并利用社管、水军来坚固信仰，实现忠诚用户的再生产。但合资品牌一定要相信，理性的用户大多数只是被引导，又或者是没有发声的渠道，亦或是发声没有影响力，因此失去了发声的欲望，使现在能够看到的用户需求变得畸形。
那么，就要回到一个主题，车企应该为“沉默的大多数”提供发声的舞台，这批用户才是合资品牌真正能够打动的用户，也是新势力或者互联网企业的弱项。
如何去做，过去的树立典型、找代言或者是讲故事，传统大厂根本玩不过互联网企业，那么，是不是能够跳出汽车圈营销的范畴，通过其它的表现形式来用理性的声音应对互联网大厂。如此提炼的话，合资品牌能做的事就变得多了起来，第一是下沉，第二是拓展，
下沉方面，去找到起亚多年的老车主，让他们形成圈层，给他们提供优待，并以各种形式来发声，让他们去用人生经历来影响年轻人，而不是说教或其它单向灌输的方法，这是新势力品牌没有办法实现的事，因为他们没有这样雄厚的用户基础，这也是他们所惧怕的事。
拓展方面，让年轻人买单看起来是一个艰难的事，因为互联网上的年轻人总是既要又要还要，但同样依据沉默的大多数的原理，很大一批年轻人仍然生活在高压下，他们真正需要的是爽感和宣泄，那么面对这样的群体，合资品牌相对于互联网企业的优势到底在哪？在于安全感与稳定感。
如此总结下来，面子问题倒像是底线问题，所谓的蹭流量或是跨界，许多合资品牌根本不会考虑，这是合资方从政治、文化以及社会地位等方面自我建立的品牌底线，正是这隐秘的一条线，困住了许多合资品牌发声的途径，以至于很多人并不知道如起亚部分产品所提供的L2+级智能功能迟迟难以得到正名。
有文说
在这场对谈中，能够感受到起亚求变的态度，却又能察觉其处处掣肘的神态，比如中韩之间的不同法规，使大量的产品技术被阉割；再如合资方与中方的共同决策，拉长了反馈周期等。
从某种角度去看，许多合资品牌手里拿到的仍然是一张纸质双人旧船票，要登船需要两个人的齐心协力，也很难察觉海航的变更信息，过去风平浪静的时候，这样的船票仍然畅行无阻，甚至会以团队购票的身份带来一些优待。但在今天，面对风浪诡谲的大海，是不是应该将旧船票换成电子船票，以一人登船一人作为后勤支援的新模式，来反制新势力代表的独行侠？谈话过后，汽车有文化仍然不知道这个问题的答案。（汽车有文化 欧阳/文）
