数十年来，我们一直努力建设一家简单、高效、由基层把握方向的公司。这对像我们这样向全国各地飞速扩展的企业来说，真的是一件很不容易的事情。不过在这个过程中，我们学到了一些有关从小处着眼的实际经验，并由此发展出一些对我们公司的成功有着重大影响的原

成绩和转型均非一蹴而就，焦虑和阵痛必不可少，需要领导者挖掘更深层次的动力，它来自什么？一发展要付出的代价在这些暴风骤雨般的改革中，是我们的价值观和彼此承诺的责任心使企业保持了运作的平衡。在公司内部，当一批职业化程度较高的经理人进入之后，早期

战略制定的三大核心作用——最大化核心业务价值、发掘新业务机遇、平衡新旧业务关系，贯穿了公司的发展历程，也蕴含了其对公司各阶段发展的精准把控，及应对不同挑战时超常的战略引导能力。对英特尔公司沿革的研究告诉我们，战略制定会起到三个方面的作用：发

为什么某些公司可以长期持续增长（至少10年）而其他公司则不行？为什么一些公司的创始人和领导者能够与公司一起成长？当一个组织成长并发生变化时，那些在管理和领导岗位上的人也需要技能和个人能力方面的成长，在履行其岗位职责时做出改变。例如，创业型公

执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。这是一项具体而复杂的任务，需要对公司目前处于何种位置，以及公司距离理想位置还相差多远有着深刻的理解。执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务，正确地完成任务以及比下一个人更好地完

组织的首席执行官意识到，在推行一项新战略时，所有的员工都必须理解该战略，这样他们才能找到新的更好的方法来开展日常工作。一建立战略意识设想一下，你是一家大型消费品公司的市场总监，打算引入一种新的主打产品。你如何才能让你的顾客知道这种新产品的上

每一次经济危机对于企业来说都是一次千军万马过独木桥的致命体验。成则破茧成蝶，败则跌落神坛。如果企业的领导人和员工都能在面对有争议的观点时保持谦卑，那么经济危机的事态也能得到缓和。相反则愈演愈烈。曾任万豪集团CEO一职40年的小比尔·马里奥特

治理公司就像驾驶一列新干线列车。董事会任命CEO来管理公司，以CEO为首的管理团队则对董事会负责，并负责运营公司。CEO需要以每小时300公里的速度高速行驶，而不是每做一个小决定都争取董事会的批准。尽管如此，新干线列车可以在必要时立即停车。

凡一家企业或一个行业面临威胁，就表明市场、顾客或者知识等方面的外部环境发生了变化。如果一家企业固守现状、传统、陈规，或否认任何其他可能发生的事，那么只要有个风吹草动，最终就可能摧毁它。不过每一次变化始终都应该是一个机会，促使企业做一些不同以