业财融合这个词，生命周期从出现到今天，也得有个快10年了。按理说，已经不是新生事务了，不应该达不成认知层面的共识了，或许有人看到这里，会问我：为什么这么说？
那就按下休止符，我先解释下。首先，大家肯定有个认知，业财融合是个财务人发展的好方向，这个肯定是共识的。其次，到底怎么做，才算是真正的业财融合，大家恐怕没有达成共同的认知。
解释完了，我们来说下今天的主题，也是我经历的三个业财融合的段位，其中，第三段位最难！类似金字塔尖。 业财融合的第一段位：“我以为”； 这个阶段的财务人大多处于态度端正阶段，我想就暂且定义是态度端正吧。其实也就是觉得要为业务做好服务，倾听业务的声音，就认为自己已经跨出了业财融合的第一步。其实，从我个人经历看，这也顶多算是第一步，因为后面的路还很长，而且不容易。
比如，遇到过财务同仁，说帮助业务审核了业务单据，审核了合同条款，拿出来财务的意见，就实现了业财融合。
这个阶段的认知，之所以定义为第一阶段，主要是因为“我以为”。但殊不知，真的的业财融合是基于业务发起的需求，而不是你自己认知的需求。
换个视角来分析，这个阶段的业财融合认知，可以定义为想做事，但没有定义好真正的方向，因为真正的业财融合不是出自于“我以为”。 业财融合的第二段位：“深度浅”； 到了第二阶段，终于有财务同学找到了真正的方向，以终为始的方向，也就是来自于业务发起的需要财务协同和参与的需求。
举个小例子，朋友公司的财务做内控，严格针对每个支付审批进行看似每个细节的审核，合同有了吗？支付是否按照约定条款执行的？支出合同对应的收款合同，是否期限匹配到位了？
包括财务部的负责人，也觉得这个风控是到位了，站在业务陪跑的角度，帮助业务部门从财务视角进行把关。
一次开会，讨论到内控的工作着重点时，财总认为这个内控是可以的，是称职的。
而在我看来，也在会议上提出了一个视角，风控只对安全性做了工作，但没有对健康度进行控制的评判。
或者说，目前的风控岗位，换了业务部门的助理，应该也能做到吧？那你财务的替代性就有了，而且业务助理不比财务更了解业务吗？ 业财融合的第三段位：“有深度”； 我们继续用上面的例子来继续吧，说说有深度的业财融合还可以做什么？
这笔支出对于对应收入的定性和定量分析了吗？所谓定性，就是针对对应的收入，这笔支出是否必须存在？比如差旅费，比如市场费。进而，所谓定量，就是需要支出下，花这个钱，是否划算？比例是否合适？还有没有替代的优化方案。
而这样的几个问号下的“质疑”，不仅仅要求财务深度了解业务的收支构成，还要了解业务的背景，业务的前世今生，以及这笔业务的属性定位。
这样的要求，其实难度很大的。我实话实说。 那能不能实现呢？两个前提，可能实现第三段位。前提1：财务的屁股不能天天坐在财务部办公室里了，外面走走有助于这个段位的实现。也就是你的大脑收集的信息，得接地气！前提2：忘记自己的身份是财务的人，和业务一起吃喝过日子，才会理解业态的场景。 外加一个建议，情商要高，别让人家业务的嫌你烦，否则怎么能够和人家一起过日子呢？
我们下篇见！
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