如何用6年再造一个农商行?落后的经营模式叠加不合理的资产负债结构，让安徽繁昌农商银行一度陷入生存和发展困境。发展出题目，改革做文章。2021年底，一场“6年再造”的自我革命在繁昌农商银行拉开帷幕。
从提出愿景到如今两年半的时间，繁昌农商银行已然交出了一份亮丽成绩单:
01不良贷款率由2021年的2.15%降至1.12%，不良贷款余额由1.32亿元降至0.94亿元。
02监管口径大额贷款占比由27.23%降至22.25%。
03普惠型小微企业贷款户数从2121户增加到3894户，占比从24.1%上升到37.7%。
繁昌农商银行党委书记、董事长戴小波
亮眼数据背后藏着怎样的解题思路？如何沿着正确的路走下去，完成“奋斗6年再造一个农商行”的最终目标？繁昌农商银行党委书记、董事长戴小波向记者分享了他的改革秘籍。
观念破冰 从经营模式找突破
6年时间，要达成什么样的战略目标?“即坚守支农支小、做小做散的战略定力，存贷款规模翻番，盈利能力和监管指标持续向好，机构和人员保持相对稳定，科技支撑数字化转型。”繁昌农商银行党委书记、董事长戴小波告诉记者。
“改革绝不能翻烧饼!”戴小波进一步表示，改革愿景的制定经过了充分研究和论证，以确保政策的连续性和稳定性，凝聚了全行干部员工的共识与合力，为后续的改革注入了强劲的执行动力。
方向决定道路。明确了统领全行的战略目标，接下来就是怎么干的问题。改革初期，繁昌农商银行面临存贷比长期低位运行、高成本存款保值增值压力大、大额、平台和房地产贷款的资本消耗大等现实难题。如何以有限的资本投入，支撑业务的可持续?
“要培育转型发展的内生动力，繁昌农商银行亟需从经营模式上寻找突破。经营模式上必须走出‘存款立行’的单一认知，实行资产负债综合管理。”戴小波一针见血地指出，资产和负债两端双向驱动，实现结构优化和动态平衡，才能保障可持续稳健发展。
具体而言，为了从根本上打破资本金不足的困局，繁昌农商银行加快“轻资本”转型发展，通过优化资本资源配置、提高风险管控能力，有效节省资本耗用、提升资本效率。持续推进零售转型，拓展中间业务合作渠道，提升中间业务收入的贡献度，以减少资本金占用。
“2024年，我行主动压缩原始期限3个月以上的同业资产，并增长单户授信1000万元以上年营业收入3亿元企业的贷款投放，充分运用资本新规政策优势，上半年共降低4.82亿元风险加权资产。”在主动减轻风险承载体量、减缓风险积聚速度方面，戴小波颇有心得。
同时，繁昌农商银行积极通过内源性融资和外源性融资渠道补充资本。据戴小波介绍，随着净息差进一步收窄，繁昌农商银行虽然盈利能力受到一定影响，但由于信贷资产质量较好，不良贷款核销和风险拨备计提对利润侵蚀的程度较低，增加了留存收益对资本金的补充作用。接下来，贷款端将继续坚持做小做散做信用，提升高息贷款占比;优化存款结构，增强对公结算性存款稳定性，吸收低成本储蓄存款，控制负债端成本。在外源性融资渠道方面，近两年主要采取现金分红加配股的组合形式来补充资本。
转变打法 “以新迎新”谋发展
“在有序做好观念理念和经营模式突破等铺垫工作后，我行党委顺势推出了一系列的改革举措，制定了改革路线图和时间表，对标对表落实执行。”谈及如何把改革创新落到实处，戴小波从转变机构管理模式、市场定位、人力配置、业务流程四方面切入，揭示了繁昌农商银行的求索之道。
机构管理模式如何更好地服务业务发展?“本着向市场要生存求发展的改革导向，全行实施扁平化管理，有序推进部门和支行改革，先后将6个二级支行升格为一级支行，整合优化内设部门并强化了其监督指导和对一线的服务支撑职能。”戴小波介绍说。
“转变市场定位是改革过程中遇到阻力最大，也是改革最彻底、成效最显著之处。过去，我行信贷资产主要集中在大额、平台和房地产，占比近90%，长期在红线边界高位运行。”戴小波坚定地表示，“我们必须对旧有模式进行颠覆重塑，摒弃长期以来对大额贷款的路径依赖，明确坚守支农支小、做小做散的战略定力，明确零售转型、数字化发展的改革方向。”
依托区委区政府提出的战新产业“新三样”产业格局的打造，以及省联社科技“大平台”支撑下的整村授信、全员授信、小微金融服务等，繁昌农商银行党委倾力打造了特有“专精特新”小微金融品牌。2022年，繁昌农商银行1000万元以上贷款占比38.77%，远超全省平均水平，2023年大幅降至27.26%。
繁昌农商银行所在的安徽省芜湖市共有5家农商银行，如何让小微金融品牌在激烈的市场竞争中脱颖而出，是对改革者智慧和魄力的双重考验。
“理念上实现了转变还不够，营销机构、营销人员跟不上，做小做散也就谈不上。”戴小波说，“因此，2022年以来我行将营销人员从35人增加到60人，为做小做散提供人员保障。根据不同支行的特色，给予不同的定位，从业务授权、区域特色、贷款品种等方面打造‘一行一品’，只有总行的市场营销部可以做1000万以上的大额贷款。”
将做小做散落在实处，还要有能够满足不同小微客户的特色化金融产品。在实践中，繁昌农商银行针对“三农”群体推出了“金穗e贷”;面向小微制造型企业推出了“存货质押贷”“诚e贷”;结合科创企业特点推出了“科创e贷”;根据辖区内享有“江南第一茶市”之称的峨桥镇特色推出了“茶商e贷”。
在改革落地执行过程中，戴小波十分看重“减负增效”。3年来，全行减员35人，引入劳务外包人员28人，低质效岗位予以社会化替代，年度降低营运费用500万元;业务流程简化涵盖了行政、信贷、运营、安保、合规和审计等各个条线，累计修订完善制度文件306个，废止333个。得益于人力资源和业务流程的优化调整，员工甩掉包袱、轻装上阵，神清气爽干事创业的风气成为行内主流。
理好旧账 一茬接着一茬干
改革不单靠顺水推舟，更要理好旧账、破立并举。“行党委要以‘犯其至难而图其至远’的胆识勇气，逐一化解历史遗留和现实矛盾问题。”戴小波表达了不容动摇的改革决心。
在这样的心态和理念指引下，繁昌农商银行多措并举提升清阻化险能力。面对时间跨度长、利益纠纷大的历史问题，例如代办员群体的历史工龄认定和社保缴纳问题、退休员工养老待遇补差诉求问题、房改不彻底导致的职工宿舍产权不明晰问题，繁昌农商银行按照依法合规的原则主动处理，并将相关处置原则上升为制度约束，从根本上消除员工分歧。
还值得注意的是，从2021年到2024年6月，繁昌农商银行不良贷款率下降47.9%，不良贷款余额下降28.8%，成为不良“双降”的佼佼者。这是如何做到的呢?
“在降低不良贷款方面，我行始终坚持‘控新增、减存量’的原则。首先要从源头上把控风险，加强贷前准入的审核，有效规避了房地产风险、行业集中度风险、‘双高’产业退出风险，并修订补充完善了一系列风险防控的制度和流程。”戴小波强调了防患于未然、严格考核的重要性。
对于抓严、抓好不良贷款的清收处置，戴小波有自己的一套方法。“由行党委带头领任务，业务部门、各支行上下协同，对外加强与政府、法院的协调联动，集中高效处置各类问题。同时还要向表外资产要‘效益’，变‘包袱’为财富。”他向记者介绍道。
如何深挖表外资产?繁昌农商银行结合党建引领信用村和整村授信工作，把不良清收工作融入各项营销活动中，增加了无诉讼时效贷款的催收考核任务，梳理出尚有还款能力、还款来源的客户，做到分门别类、有针对性的清收。“清收最早的一笔贷款日期1983年，至今已过38年。”戴小波告诉记者。
风险隐患要处理，服务体验也要跟得上。作为触达客户的重要渠道，近年来各家银行智能化、特色化网点多点开花。然而，戴小波坦言，“在刚来到繁昌农商银行工作时，设施陈旧的网点给我留下了深刻印象，网点的装修和布置仿佛停留在十多年前，也存在安全隐患。”2022年初，他将网点改造提上进程，至今累计投入改造资金500万元，涉及8家支行，全方位提升网点的办公条件、服务功能和社会形象。
过去两年半，繁昌农商银行沿着守本源、控风险、树品牌、优服务、提质效的道路纵深推进行内改革，取得了显著成效。“6年再造”进程近半，如何在守住根基、稳住阵脚的基础上继往开来、求实出新?
“现代金融企业制度基本建立，逐步建成产权清晰、治理健全、资本充足、支农支小特色鲜明的现代中小银行，成为党和政府联系‘三农’的重要金融纽带。按照省联社工作部署，推进改革，完善行业管理、服务和自主经营三大职能，把本行逐步打造成为差异化经营、规范化管理、专业化服务的现代农商银行。”戴小波道出了“6年再造”后半程的发力方向。
奋斗不止6年，发展没有穷期。锚定目标，繁昌农商银行已整装待发，矢志在砥砺奋进中达成新的里程碑。
