“专精特新”企业持续深耕产业链供应链细分领域，坚持专业化、精细化、特色化和新颖化发展导向，不仅是企业高质量发展的典范，还成为推动产业转型升级、科技自主创新、产业链供应链韧性安全的重要力量。但是，由于“专精特新”企业长期深嵌在产业链供应链的细分领域，企业成长过程中往往会面临利基市场空间有限和核心能力刚性等突出问题，如何有效实现企业可持续高质量发展成为关键挑战。
基于实践洞察和理论分析，我们认为“Y型模式”可以指导“专精特新”企业发挥自身优势，突破成长瓶颈，是“专精特新”企业成长的典型战略选择。下文将对“Y型模式”的内涵特征、功能作用、运行机理、支撑条件等进行分析，为“专精特新”企业持续高质量发展提供理论指导。
一、“专精特新”企业成长的动力优势与关键瓶颈
动力优势
“专精特新”企业坚持在产业链细分领域持续深耕发展，以长期专业化经营逐步塑造企业的核心能力。根据企业成长理论，企业主要有三种成长机制，一是依靠内部资源能力积累的内生成长机制，二是依靠并购重组实现的外部成长机制，三是同时依靠内外部资源能力寻求的网络化成长机制。
“专精特新”企业坚持行稳致远，是采用内生成长机制的典范。管理学家彭罗斯是企业成长理论开创者，她的研究主要关注企业内生成长机制。她认为企业实现持续成长需要重点关注两种力量，即管理资源和市场机会，并指出企业难以持续成长的主要原因是管理资源和能力的约束，也就是企业无法通过有效管理把相关资源充分动员起来，进而无法支持持续成长，这即是著名的“彭罗斯效应”。
彭罗斯强调市场机会的重要性，认为捕捉市场机会需要企业家精神，而创新是企业家精神的核心。所以，从本源上看，创新和效率是驱动“专精特新”企业成长的两大核心动力因素。
创新是“专精特新”企业成长的关键动能，包括技术创新、流程创新、产品创新、管理创新等多个方面。以创新来提升产品和服务的增加值以及开拓新市场，即通过创造新的生产函数来实现新的价值，就是通常所说的熊彼特创新。效率是“专精特新”企业成长的基础动能，包括人力、资金、厂房、设备、技术、物流、营销等经营要素的投入产出效率，即通过优化既有生产函数进行改进和提升绩效。
从创新和效率两大成长核心动力因素的组合关系看，因主导成长动能的不同，现实中主要有三大类“专精特新”企业（见图1）。
一是创新引领型“专精特新”企业。该类企业拥有突出的创新能力，但运营效率一般，创新给企业带来较高的产品和服务附加值，所以具有较强的竞争优势。
二是效率赋能型“专精特新”企业。该类企业创新能力一般，但往往具有突出的企业经营管理效率优势，降本增效能力很强，因而具有较明显的竞争优势。
三是双轮驱动型“专精特新”企业。该类企业同时拥有两大强劲的成长引擎，具有突出的创新能力和运营效率。
“专精特新”企业可能是上述三类企业中的一种，但其典型特征是创新能力强。图1中创新和效率双低的企业属于落后淘汰型，不具有明显的竞争优势和成长能力，不属于“专精特新”企业范畴。
关键瓶颈
“专精特新”企业基于专业化深耕发展育成的创新能力和效率水平，可以助力企业在初始或既有的产业链细分领域赢得竞争优势。但是，“专精特新”企业在持续成长中也容易面临两大关键瓶颈。
一是专业发展与市场空间约束。“专精特新”企业坚持在产业链细分领域持续专业化发展，逐步累积和增强专业领域内的产品研发、生产制造、客户服务等方面的经验知识，产出更具竞争能力的产品和服务。但是，在大多数情况下，产业细分领域的市场空间发展到一定阶段就会出现难以突破的“天花板”，导致企业持续成长遭遇严重的市场空间约束。所以，在实践中存在着一些坚守专业化经营的中小企业“长不大”的现象，尤其是那些市场容量本身就较为有限的行业，细分领域的市场空间“天花板”更容易提前出现。
这就是“专业化悖论”，需要“专精特新”企业根据所在细分行业领域的市场空间调整和创新成长模式来应对。一些企业因此采用多元化成长模式，但是，如果新的市场领域与既有市场领域缺乏一定的关联性，企业就会逐渐失去“专精特新”特色。
二是能力刚性与扩展适应约束。“专精特新”企业由于在产业链细分领域持续深耕发展，以专业化经营不断增强企业与特定领域高度匹配的核心能力，成为深度挖掘该细分市场机会的关键利器。但是，这种核心能力总体上限定于特定的产业和技术领域，尤其是产品研发、生产制造和客户需求响应等方面的经验、诀窍等默会知识，往往较难扩展应用到新的产业和技术场景之中，这就是所谓的“能力陷阱”。
由于核心能力无法扩展适应新的场景而抑制企业持续成长，打破和调整核心能力、再造高能级的动态能力成为企业成长的关键。部分企业通过打造面向新产业和技术领域的核心能力来突破成长瓶颈，必须说明的是，如果新的能力与既有核心能力缺乏足够的相关性，企业“专精特新”特色也势必会弱化。
“专精特新”企业通过长期深耕产业链细分领域不断增强企业的创新能力和运营效率。然而由于这些创新提升和效率改进多孕育于特定的细分场景，由此形成的知识总体上属于专有场景导向的程序性知识（proceduralknowledge）而非通用场景导向的阐述性知识（declarativeknowledge），因此，只能在相同和相似的场景下才能发挥作用，难以应用于多元异质场景，从而限制了“专精特新”企业的成长空间。
二、“专精特新”企业成长的独特选择：Y型模式
“专精特新”企业在持续成长中普遍会遭遇专业化经营带来的市场空间约束以及核心能力刚性引致的能力扩展适应约束这两大瓶颈，但是，还是有不少“专精特新”企业通过战略创新实现了持续成长。根据对典型“专精特新”企业案例以及三百六十多家企业（其中专精特新企业253家）问卷调查数据的分析，我们发现“专精特新”企业通常采用将核心技术扩展应用到多个行业场景的Y型模式来突破瓶颈实现成长。
问卷调查分析结果显示，相对于非专精特新企业，专精特新“小巨人”企业更多地将核心技术扩展应用到多个行业场景，行业场景数量显著多于非专精特新企业。而且，随着年限的增加，“专精特新”企业核心技术应用的行业数量也不断增加，如成立不到15年的企业，其行业场景数量明显小于超过15年的企业。这也表明“专精特新”企业随着阶段性成长不断扩展核心技术的行业应用场景规模，符合Y型模式的特点。
Y型模式的核心内涵
“专精特新”企业成长的Y型模式，其内涵特征主要包括三项。
第一，技术领域专业化，主导技术优势突出。从技术维度看，“专精特新”企业在成长过程中通常坚守初始的技术，经过多年发展后，将该技术发展成为企业赖以生存的内核技术，并在后续成长阶段立足既有的内核技术不断集成新兴技术。企业坚持在既有技术基础上迭代集成相关技术，一方面不会偏离主导技术领域，能够稳步推进技术创新和升级，另一方面可以充分发挥存量技术带来的吸收能力较强的优势，集成相关技术时成效会更高，能够持续强化主导技术的领先优势。
第二，行业场景多样化，场景价值有序提升。从市场维度看，“专精特新”企业在成长过程中会不断创新开拓市场空间。首先努力将初始细分行业市场做深做透（传统行业常从存量市场出发，新兴行业则以增量市场为主），打造出具有较高竞争力和盈利水平的“金牛”业务，作为企业后续发展的根基。
与此同时，依托现有技术的基础优势，主动集成新技术，以此布局面向未来发展的新兴行业场景，进而助力“专精特新”企业在不断拓展多样化行业场景的同时实现企业价值有效攀升。新兴行业场景应比成熟行业场景更具市场发展空间，具有更高盈利水平，如“明星”业务和“准明星”业务，否则，企业仅是中低价值层次的规模化扩张发展。
第三，技术与场景交融化，双向支撑和反哺。从技术和市场互动维度看，“专精特新”企业在成长过程中高度重视技术与行业场景之间的深度交融，一方面以既有技术（内核技术和集成技术等）支撑现有业务行业场景的价值挖掘和实现，形成优势技术驱动市场发展的格局；另一方面以行业场景（既有场景和新兴场景）深度洞察和知识积累来反哺企业的技术创新和升级，实现市场需求导向的技术创新模式。技术和场景交融发展促使“专精特新”企业成为有机链接并平衡技术和市场关系的双元组织，保障和增强“专精特新”企业在动荡复杂环境下实现持续高质量发展。
Y型模式的主要特征
总体上，Y型模式指引下的“专精特新”企业成长呈现出三方面的鲜明特色。
一是刚柔相济。“专精特新”企业在技术上既坚守内核技术，又积极集成其他新的技术，在坚守中寻求创新；在业务上既深耕产业链细分领域，又依据技术能力扩展新的行业场景，不是简单固守既有市场而失去发展机会。这充分体现出企业在技术和市场两个方面平衡坚守与创新关系的“刚柔相济”特点。
二是行稳致远。“专精特新”企业坚持长期主义理念，以渐进式原则进行技术创新和市场开拓。在做深做透一个行业场景的过程中不断夯实内核技术，借助既有技术积累迈向新的行业场景，再通过做实做强新的行业场景来集成扩展企业的技术能力；如此反复中在技术上形成“内核技术—集成技术—再集成技术”动态格局，在业务上打造“金牛业务—明星业务—准明星业务”梯次安排，确保企业可以行稳致远。
三是价值攀升。“专精特新”企业成长中的技术能力升级和行业场景扩展，最终赋能企业实现持续的价值攀升。在产业链细分领域深耕发展培育出的独特技术能力，使得“专精特新”企业在相应的行业场景中可以实现更优的经营回报。同时，依托既有能力基础扩展进入新的行业场景，促使“专精特新”企业有机会进一步学习新知识和提高技术能级水平，进而进入难度更大但价值更高的市场领域。从成长周期看，这是一个价值不断攀升的动态过程。
来自企业问卷调查数据的分析结果显示，企业将核心技术应用到多个行业场景有助于增强技术能力、提升运营效率、加速客户响应、优化客户服务和扩大品牌影响，也可以促使企业围绕核心技术专注相关业务，助力构建并增强核心能力，形成刚柔相济、行稳致远和价值攀升的成长特色。
例如，成立于1984年的舜宇光学科技（集团）有限公司（以下简称舜宇）长期坚持专精特新发展战略，主要从事设计、研发、生产及销售光学与光学相关产品。三十多年来，公司以每十年10倍以上的速度增长，目前已经成为全球领先的综合光学零件及产品制造商。舜宇的持续成长就具备上述Y型模式的三大特征。舜宇技术升级和场景拓展的发展历程如图3所示。
Y型模式的运行机理
根据企业生命周期理论，“专精特新”企业成长是一个多阶段性发展过程。现实中，一些“专精特新”企业在一个成长阶段实现了高质量发展，但当进入新的成长阶段，面临技术能力不足、市场开拓困难等挑战，便有可能遭遇无法持续高质量发展的重大挑战。所以，如何使企业从生命周期的前期阶段成功迈向后续阶段，是广大“专精特新”企业需要解决的关键问题。Y型模式可从路径选择与运行机制上有效保障“专精特新”企业跨越阶段持续成长。这主要体现在如下三大方面。
第一，立足内核技术基础，持续创新升级技术能力。技术创新是“专精特新”企业持续成长的关键动能。由于“专精特新”企业大多是深耕行业细分领域的中小企业，技术创新会面临人才、资金等方面的资源约束。如果“专精特新”企业立足多年积累起来的内核技术来开展技术创新和升级活动，就会拥有两方面的技术优势：一是基于既有内核技术的技术创新会减少创新失败的风险，因为这类创新本质上是中低风险和稳健型的渐进式创新；二是延续既有内核技术基础的技术创新会有效降低企业的创新成本，因为既有的知识基础提升了企业消化吸收相关新技术的能力。
所以，Y型模式不是要求“专精特新”企业固守在既有技术领域，陷入因能力刚性带来的“能力陷阱”，而是促使企业在充分利用现有技术能力基础上不断推动技术创新，以新技术赢得新市场，最终助力企业持续成长。
第二，面向价值攀升，不断扩展技术应用的行业场景。市场需求是“专精特新”企业持续成长的基本保障。“专精特新”企业习惯于聚焦产业链细分领域深耕发展，因而能够深度理解和高效满足该细分领域市场需求，但同时也会面临既有领域的成长“天花板”和难以有效进入其他领域的烦恼。
为此，“专精特新”企业可以在充分服务既有目标市场的同时，将多年积累的技术基础加以改进集成后应用到新的行业场景，打开持续成长的空间。但是，Y型模式不是要求“专精特新”企业简单地将内核技术和集成技术移植到价值空间不高的行业场景，这会使企业陷入低水平规模扩张的陷阱；而是要求企业勇于进入技术难度较高但市场容量和盈利水平可观的行业场景，通过技术和市场的双升级从中低价值行业场景逐步攀升到高价值行业场景，实现更高质量的持续发展。
第三，遵循近中远期时序组合，阶段性匹配业务类型。“专精特新”企业的持续成长需要企业在技术能力和业务市场两个方面同时做好提前规划和储备，否则将在阶段性跨越时面临“断档”的窘境。“专精特新”企业要在Y型模式指导下立足技术基础不断创新升级技术，以应对新市场行业场景的技术需求，此外，超前规划布局好业务发展的时序也同样重要。
根据Y型模式的要求，“专精特新”企业需要形成“金牛业务—明星业务—准明星业务”的业务组合。其中，“金牛”业务代表着当下可以给企业带来充足现金流和盈利回报的业务类型，是夯实企业现阶段成长的基础；“明星”业务代表着可以为企业近中期带来较高价值的业务类型，当未来“金牛”业务不可持续时给企业带来有效支撑；“准明星”业务意味着近中期绩效不明显但有长期发展潜力的业务类型，当“明星”业务不可维系时企业仍有可预期的优质业务。
当“专精特新”企业有序培育和发展这三种不同业务时，就奠定了企业跨阶段成长的业务根基。例如，舜宇光学在成长过程中，技术能力从光学镜片技术发展为光电技术和智能光学技术；与之相伴随的是，企业技术应用行业场景也在持续攀升，从照相机镜头到手机镜头再到车载镜头。技术能力与行业场景协同发展，推动了舜宇光学的可持续发展（见图4）。
“专精特新”企业成长的Y型模式内含了创新和效率作为企业成长关键驱动的底层逻辑。基于既有技术基础进行创新升级，立足“金牛”业务同时布局“明星”和“准明星”业务，分别反映了企业对技术创新和市场创新的重视和追求。同时，无论是围绕既有技术基础开展创新，还是将既有技术集成改进后应用到新的行业场景，都是企业强调成本效率的体现。
Y型模式的理论逻辑
Y型模式指导“专精特新”企业成长的有效性，具有较扎实的多层理论基础和逻辑支撑。
企业内生成长机制
根据彭罗斯的企业成长理论，内生成长是企业成长的一种主要机制，“企业资源—企业能力—企业成长”则是分析企业内生成长机制的基本理论框架。采用Y型模式的“专精特新”企业遵循独特的内生成长机制。
首先，“专精特新”企业立足内核技术这一关键性内部资源，在此基础上持续集成其他技术形成新技术，新技术作为一种战略性资源赋能企业持续开拓新业务场景。
其次，“专精特新”企业有效利用既有技术、根据行业场景高效集成新技术，进军新的行业场景，这要求企业拥有较强的资源管理能力，否则即使拥有丰富的技术和市场资源也无法最大化资源的市场价值。
最后，彭罗斯在阐述企业内生成长机制时也强调了企业家在识别和利用市场机会方面的重要性，因为如果缺乏足够的市场机会，即便企业拥有较高的资源和能力，也无法实现持续成长。
与此观点一致，“专精特新”企业谋求成长时需要不断发掘和利用不同行业场景的机会，Y型模式也强调了企业持续拓展行业场景的重要性，并要求企业依据行业场景的成熟度等来布局“金牛—明星—准明星”业务梯次体系。
组织学习与能力升级
组织学习是组织利用现有知识、探索未知知识以适应不断变化的外部环境的过程。企业一方面把学到的知识应用于产品和技术创新，另一方面提升吸收能力来消化吸收更多的新知识，进而持续增强企业的创新能力。企业通过学习和创造新知识来提高组织的动态能力。创新能力和动态能力是增强企业主动适应动态复杂环境的关键。但是，企业能否有效地开展组织学习受到吸收能力的约束。企业的吸收能力水平取决于企业的相关先验知识状况，反映出组织从环境中识别、消化和应用外部知识的能力水平。
根据组织学习和吸收能力理论，“专精特新”企业可以通过组织学习来增强企业能力，但最终效果取决于企业吸收能力。由于吸收能力以企业现有的知识存量为基础，“专精特新”企业往往采用阶梯式学习方式，根据现有知识基础逐步升级组织学习的对象、拓展学习范围。Y型模式要求“专精特新”企业在初始细分行业场景中进行深度“干中学”，构建起较强的吸收能力，进入新的行业场景后进行探索学习，进而形成新的能力要素。
如果前期尚未形成必要的吸收能力，后期的探索学习就难以获得理想的成效。所以，阶梯式学习本质上是一种渐进式学习，为“专精特新”企业成长提供持续的能力支撑。
资源多用性与扩展适应
资源是企业成长的必需要素。资源基础理论除了强调资源数量和资源配置的重要性，也关注到资源属性的作用，尤其是资源多用性（resourceversatility）。资源多用性可以分解成为资源可置换性（fungibility）与资源扩展适应（exaptation）两个维度。资源可置换性指某种资源可被有效地应用到多个不同的场景之中；资源扩展适应指资源原有功能的延展，以及迁移开拓新功能。技术复杂程度会影响资源可置换性与扩展适应。
例如，技术扩展适应的新功能依赖于原始功能的情景：当新市场与原有市场的情景相近时，扩展适应会产生渐进式创新；两者相距越远，扩展适应越会引发激进式创新。
遵循Y型模式的要求，“专精特新”企业先是在初始行业场景深耕一段时期并形成内核技术，然后利用内核技术的潜在多用性，将此技术延展或迁移到新的行业场景，形成内核技术新的功能。总之，资源多用性，尤其是扩展适应，为Y型模式指导“专精特新”企业成长进一步提供了新的理论依据。
经济性逻辑
此外，Y型模式的“专精特新”企业成长机制也符合基本的经济性逻辑和原理。
一是规模经济。“专精特新”企业坚持逐个深耕特定产业链的细分领域，利用技术创新和运营效率的优势不断拓展既定细分领域的市场份额，一般会追求实现全球和全国细分领域市场占有率前三位，因此会形成一定的规模经济性。
二是范围经济。“专精特新”企业坚持在内核技术基础上集成其他技术，并将相关技术扩展应用到新的行业场景，导致不同行业场景之间存在明显的技术相关性，也就是可以共享技术资源，因此可以形成独特的范围经济性。所以，Y型路径模型的有效性拥有了坚实的经济逻辑依据。
最后，Y型模式与T型原理（详见本刊2021年12期文章《集聚焦跨界于一身的中流砥柱：中国“精一赢家”重塑中国产业竞争力》）高度一致，是体现后者的具体路径过程模型。
三、增强“专精特新”企业Y型模式有效性的支持条件
任何战略类型的实施都需要具备一定的内外部支持条件。Y型模式赋能“专精特新”企业成长的功效大小至少依赖三方面的条件。
一是企业家精神的持续性。“专精特新”企业能否持续成长很大程度上依赖于企业家的使命愿景和战略目标。只有当企业家富有不断开拓进取的企业家精神，坚信并践行长期主义和专业主义理念，立志将“专精特新”企业培育打造成国际国内领先的优秀企业，才能够充分发挥在发现市场机会、敢冒经营风险等方面的独特能力，赋予和激发企业强烈的成长愿望，促使企业在细分领域持续深耕和克难攻坚，助力企业持续进行技术创新，不断开拓市场。
如果企业家精神不够强劲和持久，“专精特新”企业面对挑战时就可能畏难退缩和裹足不前，面对潜在的市场机会时也可能不会主动识别和利用，企业持续成长就失去了动能基础，实施Y型模式就成为无本之木。所以，为了助力“专精特新”企业持续发展，除了企业家自身努力提升外，还需要营造尊重和弘扬企业家精神的良好社会氛围，激发和增强企业家实现基业长青的内在动力。
二是企业组织的双元性。“专精特新”企业的Y型模式要求企业平衡好既有技术与新兴技术、成熟业务与潜力业务之间的复杂关系，否则企业容易陷入固守技术和市场领域所引致的“能力陷阱”和“专业化悖论”困境，最终遭遇严峻的成长瓶颈。战略的有效需要组织匹配和支持。
根据双元组织理论，“专精特新”企业可以通过创新组织设计来同时实现探索式学习和利用式学习，妥善平衡好技术和市场的坚守与开拓关系。据此原理，一些“专精特新”企业可以采用基于时序安排的双元组织体系，在一段时期内通过精益组织架构和机制增强企业对既有技术和市场的深度学习和开发利用，在另外一段时期内通过扁平松耦的组织架构来激发企业对新兴技术和市场的探索学习和试错迭代，在循环反复中使企业既重视短期成果又面向未来发展。
另一些“专精特新”企业可以采用基于空间布局的双元组织体系，一些部门主要负责深耕既有技术和市场，另一些部门主要负责探索开拓新的技术和市场机会，从而促使企业在同一时点兼顾探索和利用。
三是产业生态的包容性。“专精特新”企业处于产业链的特定环节，大多是为客户提供材料、零部件等中间产品的配套企业，与上下游形成紧密的分工合作关系。Y型模式的有效性需要建立在“专精特新”企业产业链存在较大容量利基市场的基础上，利基市场过于狭小会迫使企业频繁寻找新的行业场景，既不利于企业通过持续深耕积累能力，又无法实现预期的规模经济。同时，随着各类市场渐趋成熟饱和，企业成长空间受到挤压。当客户和供应商为了成长进入到“专精特新”企业的业务领域，就会对“专精特新”企业形成强大的排斥效应。
实践中，一些大企业不断向产业链上下游延伸，寻求一体化发展，对处于配角地位的“专精特新”企业构成了不小挑战，使其长期积累的资源能力缺乏施展的机会空间。所以，为了助力“专精特新”企业持续发展，要引导产业链上下游企业秉持合作共赢理念，打造高效和谐的产业分工体系，促进大中小企业融通创新和价值共创，为“专精特新”企业持续成长创造富有包容性的产业生态。
综上所述，“专精特新”企业成长的Y型模式不仅呈现出鲜明的内涵特征和独特的运行机理，符合内生成长、能力升级和扩展适应的理论逻辑，其有效性还需要建立必要的企业家、企业和产业等相关条件，最终才能展现出刚柔相济、价值攀升和行稳致远的成长特色（见表1）。
