这个世界上有很多公司是靠商业模式赚钱的，比如Uber（优步）和滴滴，几乎不拥有出租车，却是市场上最大的出租车公司；比如airbnb（爱彼迎），未持有一家酒店，却是全球最大的酒店租赁平台，规模超过了所有酒店连锁集团；再比如阿里巴巴，即便淘宝上多数商品都不属于阿里巴巴，但并不妨碍它成为国内最大的电商平台。这些企业连产品都没有，仅凭创新的商业模式就能赚钱。这就是商业模式的力量。那么，到底什么是商业模式？
理论界对此话题做了很多研究，并形成了多个流派。我将其归纳为2、3、4、6、9几个模型。
先介绍最简单的一个流派：2要素模型。
什么是2要素模型？这一模型强调，商业模式的本质在于构建一种交易结构，该结构需确保顾客和企业双方均能获得价值，从而构成最基础、最直观的商业模式。
接下来，我们来了解3要素模型。3要素模型强调，任何一个商业模式都要研究至少3个问题。第一个问题：你为哪类人群提供何种价值？有人或许认为这个问题过于抽象，声称他们为客户所做的一切都是有价值的，或以客户为中心，满足客户所有需求。然而，这些都不是具体、明确的客户价值。比如，你开了一家瑜伽馆，你提供的价值应该是具体的瑜伽练习服务。
第二个问题：凭什么是你？你的瑜伽馆经营得有声有色，可为什么是你经营得不错，别人不行吗？是因为你恰好发现了一个潜在客户特别多的地方吗？还是因为你的瑜伽教练非常专业？又或是你拥有独特而高效的运营方法？无论如何，你必定具备某种独特的资源和能力，才能把瑜伽馆经营得有声有色。这个答案，唯有你最清楚。
第三个问题，你的收入来源是什么？或者说，你的利润从何而来？若前两个问题的答案明确，这个问题便迎刃而解。因为你独特的能力吸引了瑜伽爱好者光顾，他们自然愿意为此付费。因此，要想赚钱，必须先回答前两个问题，你才有机会回答第三个问题。很多人误以为商业模式就是盈利模式。但实际上，盈利模式只是商业模式的一部分。
接下来，我们进一步了解4要素模型。这一模型源于日本早稻田大学商务学院客座教授三谷宏治的著作《商业模式全史》。与之前的3要素模型相似，4要素模型也围绕几个核心问题展开：你的客户是谁？你为他们提供何种价值？你如何盈利？你的核心竞争力是什么？这四个问题的答案分别对应着四个要素：顾客、价值提供、盈利方式以及战略/资源。4要素模型并非仅仅是3要素模型的细化，其真正贡献在于它提出了“总价值创造”的概念。
总价值创造意味着，企业不仅应关注客户，还需考虑供应商、渠道、门店等所有利益相关者的价值。只有当所有相关方都能获得价值时，才能实现真正的总价值创造。
例如，传统工艺从100斤花生中榨取25斤油，而通过技术改进，你能榨出40斤油，多出的15斤即为新增价值。为实现总价值创造，可以将部分新增价值分享给消费者和合作伙伴：给消费者5斤油，让他们用相同价格获取更多油量，从而吸引他们选择你的产品；再给合作伙伴5斤油，就有更多人愿意帮你卖油；最后5斤油留给自己，这是对你技术改进的合理回报。
有人说，这并非总价值创造，而只是将创造的价值（如15斤油）分配给消费者和合作伙伴。然而，这种分配带来了更多的消费者和销量，从而使得整体收益大幅增加。例如，原本每年销售3吨油，现在可能增至30吨甚至300吨。这正是4要素模型所强调的总价值创造或全局性增量的体现，即通过优化价值分配，实现整体利益的最大化 。
6要素模型由魏炜教授提出，他定义商业模式为利益相关者的交易结构。此模型第一要素是定位，即为目标客户提供何种价值。确定定位后，需搭建业务系统去实施。在此过程中，应利用关键资源和核心竞争力，厘清现金流结构，确立盈利模式，最终实现企业价值。
最后，我们来介绍9要素模型。这一模型由亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄在他们的著作《商业模式新生代》中提出。简单来说，该模型通过回答以下九个问题来构建商业模式：1.你的客户是谁、如何细分？2.你和客户关系是怎么样的？3.你通过哪些渠道能找到这些客户？4.你为这些客户提供何种价值？5.你通过哪些关键业务给客户提供价值？6.你的核心资源是什么？7.你的合作伙伴都有谁？8.你的收入来源是什么？9.你的成本结构是什么？这九个要素共同构成了商业模式的全面框架。
前四个问题对应3要素模型中的客户价值；中间三个问题反映3要素模型里的资源能力；而最后两个问题则涉及盈利方式。
回到最初的问题，究竟何为商业模式？其实，所谓的商业模式就是利益相关者的交易结构。如果企业家欲进行商业模式创新，那么我建议你，以实现总价值创造为目标，即创造全局性增量。
任何成功的商业模式都应致力于带来整体价值的提升，若无全局性增量，所谓的商业模式创新，只不过是资金在各方之间的简单转移而已。
