数字化转型是个进行时，追求短期实效是最大的伪命题。
当前大部分的传统企业都在说自己在做数字化转型，但其实都是在做数字化建设。这两个词看似简单，仅有两字之差，但实际成果却是有着本质的区别。老杨在这里友情提示：如果企业还没搞清楚这两个词的本质区别，不妨先停下来好好思考一下再行动。否则企业很容易在这一过程中偏离方向，迷失自我。
其实企业不管是在做数字化转型还是在做数字化建设，最关键的是要路径明确、行动落地。
但很多企业在这一过程中却存在如下问题：
1.在前期病急乱投医，所有管理痛点都指望数字化来解决；
2.过程中又附庸风雅，道听途说所谓的高新技术，并未考虑自身情况一定要亲自验证一把；
3.部分企业领导层管理授权不足，管控力度不够，口头上重视数字化，但在行动上却是甩手掌柜；
4.数字化项目立项瞻前顾后、犹犹豫豫、反反复复，有时候一个项目立项可能以年为单位，造成时间与各种潜在成本浪费。
很多人说企业做数字化转型首先要转意识，但仅仅有意识够吗？
老杨认为：共识才是核心。
业务部门有意识，信息部门也有意识，但转型建设意见相左，南辕北辙，只能让数字化转型建设的目标渐行渐远，这个时候谁来为此负责？不用说又是信息部门来背锅，因为大家都看到了数字化而忽略了转型。唯有技术与业务达成全面的共识才能实现技术与业务的融合，唯有融合，才能实现协同、共生。遗憾的是很多企业将数字化转型做成了数字化技术升级，顾名思义就是买个软件了事，将所有的期望寄托在一套系统里，而忽略了自身管理能力的提升，在大部分的传统企业中，数字化建设基于业务的“热点”建设，而非痛点。
要知道数字化只是工具，用的好是利器，用不好就是破兵器，而当前大部分传统企业都是用数字化这把倚天剑用来砍石头。所以转型需要的是方法，用正确的方法应用先进的工具实现企业管理升级、降本增效才是数字化转型的价值所在。
在大部分传统企业领导眼里做数字化很简单，无非就是一个买卖过程，其实数字化转型建设处处皆风险，到处都是坑，企业不是在踩坑就是在踩坑的路上。
在老杨看来大部分传统企业做数字化一开始都是在为数字化的认知买单，因为部分企业做数字化建设折腾来折腾去钱花了不少，业务部门被搞的七荤八素，但未能看到任何实质性的成果，不难看出大部分企业在数字化认知的迷雾里步入了一个又一个的误区：
第一，做数字化就是软件买卖过程；
第二，做数字化就是信息部门的工作；
第三，买个软件就可以解决所有的问题；
第四，做了数字化就马上可以实现降本增效；
第五，将数字化作为政绩；
从以上不难看出在数字化转型的路上大部分企业总是在认知的迷雾里难以突破，可能终其一生都在为认知买单。
在企业数字化转型建设过程中有这样一个现象：在业务发展期，场景极其不稳定，但企业为了达到有效的管控，会给予数字化过高的期望，让信息部门引进或者研发配套的业务管理系统，此时问题来了，信息系统升级迭代的速度永远赶不上业务场景变化的速度，甚至系统还在开发期，业务场景就发生了改变，此时的矛盾就是：是系统适应业务发展，还是业务适应系统！如果系统适应业务，那么就要投入大量的人力、物力、财力还紧随业务的步伐，同时还要面临各种风险，因为在业务发展期，特别是新兴业务开拓期会面临很多的不确定性，例如:人员与场景的各种不稳定因素，其中最致命的坑就是：
需求不明确！业务部门不知道要什么或者什么功能都想要！需求多变！朝定夕改！
所以我们就会看到这样的场景：
信息部门在业务需求的场景里啊 ，每天挖呀挖，改呀改，最后成功的为自己挖了坑，没看到所谓的正确的需求方向，明确的目标，最后信息部门每天都是在被动挨打，不是被业务部门怼，就是被领导骂。
场景未定，技术慎行，信息部门要学会合理避坑！
因为管理场景是随意的，软件代码是固化的，想要固化的程序去追赶不断变化的管理场景，信息部门不是被累死，就是被怼死，毫无价值可言。因此，信息部门勿为了项目而做项目，要认真分析相关业务场景及需求，合理安排信息系统的引进及研发节奏，不要业务部门一提需求就打满鸡血的状态什么都想做，以此来体现自身的技术能力，其实信息部门要知道的是在多变的业务场景下，需要的是冷静的思维及明确的目标，找准一个切入点分步推进才是上策。信息部门既要考虑如何体现数字化的价值，又要考虑在多变的场景下如何实现业务需求，这既是技术能力的体现，又是管理能力的展现，既不能踩坑，又要学会合理避坑！
其实数字化建设的风险还远不止如此！比如数字化项目过程管理不善，项目经常处于失控的边缘，具体表现为：
管理失控、预算失控、时间失控、效果失控。
其中数字化系统应用效果失控是企业最不愿意看的的结果，花费大量的时间、精力、人力、物力、财力最终是系统价值体现难，最后数字化做了一个寂寞，想要的结果没得到，反而带来了各种新的管理问题，如果系统选型失误再加上管理上的缺失，那么数字化最终体现的效果就是失控的，不仅用户使用起来嘴上吐槽满满，心里估计也是万马奔腾。
所以企业或者软件公司缺乏数字化项目的管控能力，不在项目管理上下功夫，还在用传统的IT或者工具思维做今日的数字化转型，那么不是项目失控烂尾，就是游走在失控的边缘，企业在数字化转型建设过程中不仅要提升技术能力，更要有转型的魄力；而软件公司的项目实施人员不仅要在实施能力上下功夫，更要具备成本意识，因为时间即成本、反复即成本，时间即风险、反复即风险。
其实在企业数字化转型建设过程中还有一个很容易忽视的风险就是：业务部门会脱离信息部门而自行搞数字化建设。
为什么会如此，究其主要原因如下：
第一，企业数字化建设缺乏统一规划、统一管理；
第二，业务部门以专业度、数据安全为由为由拒绝信息部门参与；
第三，信息部门影响力不足；
其中最核心的原因还是由于业务部门的强势，核心业务部门掌握着话语权、企业资源、甚至是企业的经济命脉，所以其地位不言而喻，而反观信息部门，一直在企业内被视为投入部门、服务部门，自然难以产生直观的经济效益，其地位低是不争的事实，自然也毫无话语权，所以业务部门绕开信息部门而自行做数字化建设也是在情缘之中，即使让信息部门参与选型，那也是“只有建议权没有决定权”，可能也是走走过场而已。
那么业务部门自行做数字化建设有何影响与后果？
第一，最直观的就是功能的片面性；
第二，缺乏专业技术能力，后期运维风险加大；
第三，项目建设、应用风险大，易烂尾；
企业的数字化建设不能脱离信息部门而存在，否则极有可能走进孤岛化的陷阱，进入重复建设的魔咒，由于业务部门缺乏专业的技术能力，易被软件公司所忽悠，造成实施难、应用难，所以企业做数字化建设不仅需要意识上的转型，更需要融合思维，需要着重打造融合能力、协同能力，业务部门强势在某些方面无可厚非，但在数字化建设上并不是什么好事。
以上就是老杨总结的企业数字化转型过程中的那些坑与险，这些不仅有意识上的不足，更有管理上的问题，但有意思的是某些企业做数字化建设却还是明知前有坑，却是险中行！正如某位CIO朋友所言：企业数字化转型最大的风险其实就是管理者！
