教员说过：没有调查就没有发言权。对身处竞争环境下的企业而言，市场调研的重要性再怎么强调也不为过。
然而商业世界纷繁复杂，很多现象具有欺骗性和误导性。有些时候，看似精确无误的信息，往往遮蔽了更隐秘的事实。
哪怕是以科学严谨著称的市场调研，也会因毫厘之差迷惑你的双眼。当努力被错误的信息所激励，结局必然是摔得比谁都惨。
下面，我们将通过四个经典案例，来看看市场调研是如何把企业带到坑里的。
2
第一个案例你肯定听说过，就是可口可乐改良口味的失败。
上世纪80年代，面对百事可乐的崛起，可口可乐公司上上下下陷入一片恐慌。
百事可乐在广告里把自己塑造成“年轻人的可乐”——更甜、更时尚、更有活力。而相比之下，有着百年历史的可口可乐则有些跟不上时代，被人贴上了“老态龙钟”的标签。
为了挽救颓势，可口可乐在营销上无所不用其极，包括广告、促销，降价、改善全球的分销渠道，但是收效甚微。
于是可口可乐的高管达成共识：时代变了，人们现在需要一种更甜的可乐。
1984年，可口可乐推出了一款新可乐，如他们所愿，这款可乐的味道更甜更柔。
为了校验新可乐的味道是否令人满意，可口可乐进行了一项规模达19万人次的口味盲测，让消费者在不知情的前提下，分别品尝新的可口可乐与百事可乐。
令人欣慰的是，在这场测试中，喜欢新可乐的消费者在数量上比百事高出了6%。而测试人员之后公布的比例为61:39。
这个结果让可口可乐的高管们长舒了一口气，他们决定大干一场，用新可乐取代传统口味，开启时代新纪元。
但这款新可乐最终的市场表现，却让人大跌眼镜。
产品刚刚上架，可口可乐的客服电话就被打爆了。人们纷纷质问，熟悉的可口可乐去哪儿了？一个月之内，可口可乐接到的投诉电话就高达8000多个。
还有人写信投诉可口可乐公司，痛斥可口可乐”背叛“了消费者，还有心理学家向公司表示，可口可乐抛弃原有的配方，对它的忠实用户犹如”丧子之痛“。
最后，可口可乐不得不换回原来的口味，这场失败也成了日后营销教科书一再提及的反面教材。
为什么新可乐会遭到公众抵制？既然大家都不喜欢新的口味，那为何在之前的调研中，人们表现出来的偏好却与实际表现大相径庭呢？
很多人从消费习惯乃至美国文化的角度解释这一现象，其实真正的“罪魁祸首”，来自市场调研本身。
在新可乐上市前，除了口味测试，可口可乐还对消费者进行了一场访谈，提出的问题是：如果给可口可乐的配方添加新的成分，使口味更柔和，您会喜欢吗？
结果超过一半的消费者回答：喜欢。
然而，这个答案是很有欺骗性的。
首先，消费者在回答这类问题的时候，是不会多加考虑的，何况他们并不知道新可乐味道如何。
其次，“使口味更柔和”这种说法，原本就具有引导性质，它自我预设了新可乐的味道会比原来的更好，消费者当然不会反对。
最后一点，可口可乐的问卷遗漏了最关键的信息，就是新可乐将会取代旧可乐。调研人员显然低估了忠实用户对传统口味的喜爱。
至于那场规模庞大的口味盲测，看似得到了准确的结果，其实也是误导。
因为来参加测试的，并不是可口可乐的忠实消费者，而真正喜欢可口可乐原味的人，是不会来参加这种测试的。
换句话说，可口可乐的市场调研，不仅问错了问题，而且搞错了对象。
最终收获血淋淋的教训。
3
错误的市场调研不仅会催生错误的产品，还会让你错失真正的机会。
日本汽车巨头本田公司就险些吃了大亏。
一切还得从本田最初的产品——摩托车说起。
上世纪60年代，本田公司希望把自己的摩托车推广到美国市场，为此专门对美国人的消费习惯进行了市场调研。
调研结果显示，美国人更喜欢高速、重型、功率更大的摩托车，比如我们熟悉的哈雷机车，这和美国人当时对汽车的偏好相一致。
答案显而易见，本田应该生产重型高速摩托车，随后工程师开始马不停蹄地投入研发。
但是天不遂愿，本田的重型摩托在当地毫无竞争力，这些产品性能堪忧，质量也不好，跑着跑着就会漏油。当地经销商甚至都不愿意进本田的货。
就在本田的销售人员一筹莫展之际，一个偶然的机会改变了这家企业的命运。
有一天，本田销售人员骑着只有50cc的本田“超级幼兽”上街兜风。他们骑这款摩托车的目的只是为了消遣，并没有打算把这款车卖出去。
但就是这款毫不起眼的产品，却引起了当地消费者的兴趣。
在此之前，美国人从未见过如此轻巧的摩托车，在他们看来，这辆车实在太有趣了。于是纷纷上前问询：在哪儿买的？
这对于本田的销售人员犹如黎明前的一束光，他们看到了一个巨大的市场，而美国的摩托车厂商却对此视而不见，仿佛还在沉睡中。
这是天赐良机，销售人员立马给总部打电话，要求本田把更多的“超级幼兽”卖到美国。
但本田总部却对此将信将疑，他们仍旧相信市场调研的结论：高大的美国人不会喜欢轻巧的日本摩托车。
但留给本田的时间已经不多了，如果无法打开海外市场，本田就只能留在国内被同行卷死。
后来的故事我们都知道了，本田的小型摩托在美国所向披靡，不仅如此，本田摩托还改变了当地的消费习惯。
本田之前，美国的摩托车仅限于少数用户。本田之后，越来越多的上班族开始骑摩托车通勤，而随着销量的提升，本田摩托车的成本优势也渐渐凸显出来。
日后，著名咨询机构波士顿公司曾对本田摩托车的成功做了一番总结。
然而，作为全球最优秀的战略咨询公司，波士顿的总结简直是满纸荒唐言，完全忽略了背后最关键的因素。
波士顿公司认为，本田小型摩托车的畅销，首先得益于庞大的国内市场。因为本田的发动机不止用于摩托，还用于割草机和其他的设备。
正因为应用广泛，让本田的发动机生产具备了规模优势，因此售价更低，性能也更加稳定，最终打败了又笨又重又贵的美国摩托车。
但事实真的是这样吗？现在我们已经知道，本田一开始压根就没打算向美国出口轻型摩托，他们最初的计划恰恰是生产和美国厂商一样的产品，这是市场调研告诉他们的。
难道调研结果错了吗？当然没有，只不过和可口可乐一样，这份调查仅仅针对一部分用户，却遗漏了大部分消费者——他们可能更需要一种新型的摩托车。
你看见的事实，不过是冰山一角。
4
我们要讲的第三个故事，来自日化巨头——宝洁。
宝洁被誉为营销界的“黄埔军校”，这家公司对市场调研的重视程度，放眼世界恐怕都无人能出其右。
但就是这样一家优秀的企业，也在市场调研上栽过跟头。
比如那款如今已经被人遗忘的产品——润妍。
进入新世纪后，宝洁决定推出一款为中国消费者量身定制的洗发水品牌，公司上下对此寄予厚望。
为了摸清楚中国消费者的喜好，润妍的品牌经理组织了十几人的团队，分别在北京、上海、杭州、大连、广州等地与消费者近距离生活，了解她们的生活起居，连同饮食、洗脸、梳头、洗发、化妆、卸妆等细节都被详细记录。
调查发现，如果消费者使用专门的润发露，可以减少头发断裂，而大多数消费者并没有意识到头发养护的重要性。
于是宝洁决定从“润发”概念下手，核心诉求就是让头发更黑更滋润，以符合东方女性的审美，宝洁将这款产品取名为“润妍”。
宝洁立即让位于日本的研发中心研制出两款产品，一款冲洗，一款免洗，但他们并没有急于投放，而是根据消费者的试用情况，对产品不断地改进。
除了产品研发，宝洁在营销层面的测试也同样煞费苦心。
为了知道消费者喜欢什么样的包装，宝洁设立了模拟货架，将润妍和竞品放在一起，然后邀请消费者观看，了解他们喜欢和讨厌的风格和样式，再通过消费者的反馈，在包装里加入了体现中草药精华的图案。
宝洁还建立了网站，成立润妍俱乐部，在网站上发布问卷调查、电视广告回顾、动画科普等内容，让用户深度参与产品的推广。
要知道那可是2000年初，大多数国内企业还不知道网络营销为何物，宝洁的这些做法，即便放在今天也丝毫不过时。
为了确保销量，宝洁还委托第三方以问卷调查、消费者座谈会、一对一访谈等形式，了解顾客以及经销商对润妍的评价。
可以毫不夸张的说，凡是能用到的市场调研手段，宝洁几乎都用上了。
但结果却是，润妍上市后销量惨淡，它的销售额连广告费用都赚不回来，要知道，为了推广这款产品，润妍光是广告投入就花了1亿元。
润妍上市两年后，其最高市占率从未超过3%，相比之下，宝洁旗下另一款畅销洗发水飘柔的市占率是它的十倍。
最终，润妍上市不到三年就完全退出了市场。
为什么宝洁事先做了那么多功课，润妍仍旧以失败告终？
虽然宝洁通过调研得到的每一个结论都是正确的，但它的出发点却错了。
润妍的目标用户是18岁—35岁的年轻女性，宝洁以”黑发养护“作为产品卖点，本身也没有问题，但这个卖点能代表多数人的需求吗？
实际情况是，这个年龄段的女性，普遍有染发和烫发的习惯，她们不在乎自己的头发到底黑不黑，而是更在意头发好不好看。
如果宝洁能把这个问题再深入一步，就能得到更准确的答案。遗憾的是，宝洁对中国人的洗发偏好，停留在了很表层的认知上，最终为自己的肤浅支付了巨额学费。
润妍的教训告诉我们，一旦方向错了，你做得越努力，错得就越离谱。
5
最后一个案例，来自流媒体巨头网飞与昔日老对手——百视达的商战。
在网飞崛起之前，百视达是影像租赁领域的巨无霸，曾拥有超过6万名员工和9000家线下实体店。
就在百视达如日中天之时，网飞已经默默无闻地发展了五年。百视达主打的是线下市场，而网飞则聚焦线上，百视达并不认为网飞会对其构成威胁。
但仅仅过了六年，百视达就申请破产重组，很多人不禁要问，当年百视达为何会容忍网飞在自己眼皮子底下发展壮大？
有人从盲目自大、战略短视、路径依赖等角度分析百视达的失败。但事实上，面对网飞的竞争，百视达一度是非常重视的。
百视达的应对措施之一，就是开展市场调研。
百视达派出了调研人员，到各地进行走访，既访谈了自己的用户，也访谈了网飞的用户，最终得出结论：网飞的用户总数不会超过100万。
100万用户什么概念？2023年网飞全球用户数量已达到2.696亿，腾讯视频的用户数量为1.24亿，爱奇艺的用户数量为1.3亿。相比之下，100万还不到他们的零头。
对于任何行业，规模都是衡量成功最重要的一个指标。如果你的用户基数不够大，用于研发、生产和销售的成本就无法被摊薄，对于零售或租赁行业而言，规模的大小还将制约他们对上游的谈判能力，影响最终的价格优势。
所以百视达认为：网飞不是一个值得重视的对手。
然而，网飞拥有100万用户的时间点是2000年初，对于广大用户而言，线上租赁是个新兴市场，随着网络技术的蓬勃发展，这个市场未来有多大的成长空间，其实还是个未知数。
对一个新兴市场而言，一切基于历史数据调研所得出的结论，都要打上一个大大的问号，因为市场在变，技术在变，用户也在变，在一个加速变化的环境下，你根本无法依靠过去的信息得到正确的结论。
百视达犯的另一个错误，是将调研的大部分对象局限于百视达用户，他们多年来已经养成了在线下租片子看的习惯，你问他们愿不愿意在网上租碟，得到的回答当然是否定的。
实际上，去门店租光碟的人，和去网站上租光碟的人，可能压根就不是同一群人。这和国内早些时候，在电商购物和去超市购物的不是同类人是相似的。
百视达的问题在于，市场调研只是帮助他们得到了自己想要的答案，却忽略了身处的环境正在剧烈变化这一基本事实。
最终，百视达只能眼睁睁看着网飞将自己的市场逐渐吞噬，等他反应过来的时候，一切都晚了。
6
从可口可乐，宝洁、本田到百视达，这些企业都高度重视市场调研，却都在调研上犯过致命的错误，有的甚至因此退出了市场。
回顾这四家企业的失败，共同点是什么？
在调研之前，他们都预设了错误的前提。
对于可口可乐而言，面对百事可乐的攻势，改变口味已成为最迫切的内部要求，所以接下来的一系列调研动作，只是为了支持这项决策，因而有意无意忽略了忠实用户的感受。
对于本田而言，他们当初只知道死死盯着竞争对手和已有的用户，却不知道属于自己的市场，其实在已有的用户之外。
至于宝洁，尽管为了新品上市做足了准备，从产品、定位、包装、广告到用户和经销商进行了全方位考察，但这一切的出发点，却建立在一个片面的基础上——他们误以为自己最想要的，就是消费者都需要的。
百视达的护城河在线下，出于维护现状的本能，百视达选择将自己的用户列为调研对象，却不知道他们真正该争取的，是那些既非百视达，也非网飞的潜在用户，他们更容易被新的技术或商业模式所吸引。
当然，说了那么多，并不是想证明市场调研没用，而是想提醒大家，事实总是比任何统计、数据和想象更为复杂。
人的需求是多变的，受样本数量和统计技术的限制，我们永远不可能摸清每个人究竟想要什么。
而且即便数据准确无误，也不代表一定是对的，因为还隐藏着大量的伪需求。
比如美国2016年总统大选，就在大选前一天，希拉里的民调数据还比特朗普领先好几个百分点，但结果却是特朗普最终在大选中胜出。
为啥民调和结果存在如此大的偏差？有人认为，选民在回答问卷和投票做选择的时候，背后的决策机制是不同的。
民意调查往往受到了问题的影响，而且大家在回答的时候也会有所顾虑，比如一旦你表达了不同的意见，可能会面临舆论压力，或者被当做异类。心理学家称之为“社会期望偏差”。
所以很多问卷调查，人们会掩盖自己真实的目的，选择一个大家都认可的答案，包括很多商业调查也是同样的道理。
这背后还说明了一个道理：凡是有效需求，都是要付出成本和代价的。
市场调研专家张弛讲过一个例子，他们曾给某豪车品牌做调研，通过访谈发现，不少人都是暴发户，他们的购车动机是让自己显得更有面子。
如果你是这个豪车品牌的市场部负责人，看到这，你已经得出了结论：将来产品要朝着更气派，更豪华的方向改进。
但张弛却给出了不一样的答案。
他不仅看车主的购车证明，还看他们的违章记录，为什么是违章记录？因为这能反映车主的用车频率。
此外他还发现，这些车主非常懂车，会对一些不起眼的小部件进行评论，张弛的结论是：买这款车的用户，更看中这辆车的性能与驾驶体验。
很多时候，你是否喜欢一件东西，取决于你愿意为它付出多大的代价。口说无凭，没有成本的需求，本质上都是伪需求。
好比你问一个人想不想在市中心拥有一套别墅？99%的人会回答：想要！但那是真实的需求吗？那只是愿望，因为大多数人根本买不起。
嘴上说的和实际做的，完全是两码事，这是人类行为的常态。很多调研中提出的问题，是在用户不需要付出任何代价的情况下设定的，这样的调研，是注定得不到正确的结果的。
7
再强调一下，我的意思不是说市场调研百分百不靠谱，只是想揭示人类认知的局限性。
说到这，就不得不扯一点哲学了。
人类对未知事物的探索，都遵循一个最基本的范式——从”如果“到”那么“。
“如果”就是假设，我们了解任何事物，总是预先提出一个假设，然后再去论证，所以哲学家维特根斯坦会说：一切推测都是“对事实的想象”。
你提出的任何问题，都已经包含了一个肯定的前提。比如我问用户：你喜欢怎样的洗碗机？这就预设了一个前提：用户都需要用洗碗机洗碗。
如果我往后退一步，问用户想不想用洗碗机洗碗，那就预设了另一个前提：用户嫌手工洗碗比较麻烦。
当然，我可以接着往下问：你平时洗碗，是用洗碗机还是手洗？我等于又预设了一个前提：用户需要洗碗。
任何问题都包含着假设，而任何假设都给结论限定了范围。还是以上面这个问题为例，当我问“你用洗碗机洗碗还是手洗？”的时候，我实际上忽略了另一批人：平时在家点外卖的人，他们根本不需要洗碗。
这种局限是无可避免的，哲学家卡尔·波普尔认为，我们在获取准确的结论之前，总是要对一些事情提前进行测试和预演，并加以抽象化，这也许是人类最重要的一项能力。
正是凭借这项能力，我们创造了神话、科学以及文明，也让我们对未知的世界少了一份恐惧，多了一份好奇。
当然，这项能力也会让我们频频犯错，毕竟一切的进步，都是从偶然和教训中获得的。
