无论是出色的销量利润表现，还是火爆的网络舆论声量，去年被所有人奉为标杆的理想，却在短短几个月时间内经历了销量断崖式下跌与疯狂裁员的风波。
为了弄清理想过山车式发展背后的缘由，我们找了几位在理想工作的朋友聊了聊，得到了如下几个从内部视角出发的问题总结：“盲目乐观”，“派系斗争激烈”，“投资人与李想意见分歧过重”。
总结成一句话就是，理想经营问题的根本，始终离不开“人”这个因素。
除了网上传开的理想推迟M序列纯电产品发布节奏、年销量目标从80万下降至56-64万辆、开始裁撤包括HR、智驾、纯电产品线等部门大几千员工的动作之外，理想还对产品营销的方式做了改变。
“过去，我们认为纯电和增程是两个不同序列的产品。但从现在开始，我们会按价格段来分类产品，并匹配相应的营销资源、制定相应的营销政策。对于同样带电的产品来说，消费者并不在意轻微的能源差别，而更愿意对比价格。”
以MEGA为例，理想在复盘市场战败原因时，发现流出用户的第一选择并非纯电产品，而是时下卖得最好的插混MPV腾势D9。
未来，理想的产品与营销规划将按照大致3个价位段来划分，30万以下是L6和M6，30-40万是L7、L8、M7、M8，40万以上是L9、M9以及MEGA。
代入用户视角来审视产品的定位后，能够避免纯电M序列和增程L序列过度区隔而造成的营销资源内耗与浪费。
“相比双序列的区隔定位而言，更关键的是要让用户选择“理想”两个字，至于究竟买纯电还是增程，并不重要。”
这种产品认知层面的反思，显然要归因于MEGA的失利。但造成理想今天如此慌张局面的，绝不只因MEGA脱离了主流审美的造型。
“MEGA的造型之所以能经过决策层评审，根本上还是因为大家在得势时过于乐观与自信，头脑一热哪管什么兼听则明，直白点说就是飘了。”
还记得理想的投资人美团王兴曾公开表达过相似的意见，直言“MEGA像是为理想CEO本人造的车”，显然透露着对李想只顾自嗨的经营行为的不满。
投资人与掌舵者意见上的分歧，也促成了李想前脚还扬言要让员工实现欧洲蓝领的工资水平、后脚就开始疯狂裁员的人格分裂式表演。
“李想肯定是不想这么大动作裁员的，之前还曾高调引入华为全球HRBP管理部部长，谁都知道急速扩张又急速缩减的团队是没法沉淀下来用心造好产品的，但奈何投资人给的业绩压力实在太大。”
除了外部投资人与管理层的分歧外，理想空前激烈的人斗，还体现在内部老理想与华为系之间愈演愈烈的矛盾。
自从全面对标华为以来，理想引入了大量华为的血液，以负责销售服务群组的邹良军为首的华为系，移植了很多3C产品的打法，行事风格相对激进；以在宝马工作过的汽车商业副总裁刘杰为首的老理想派则不求有功，但求无过。
“作为后来者，高薪高权的华为系高管需要高销量目标来证明价值，老理想则相对保守，试图证明传统车企的经验依然有不可替代的价值，他们更关注如何避免此前规划的产品失利的锅扣到自己头上。”
利益目标不一致，也更容易产生信息不流通、人员不共享、合作不顺畅的部门墙现象。
"双方都试图将业务闭环在各自手中，重复的事与重复的流程，事倍功半。”
此外，对于成立只有几年的新造车企业来说，无法在短时间内对人才进行精挑细选、以稳定的环境和薪酬吸引行业高级人才是常态，无暇充分顾及扩招期引进人员的能力与素质，也必然导致团队体系力不足，不能形成一支战斗力极强的正规军。
“人的问题是一切的根本，最近的一次组织变革后各部门职责都不是很清晰，大家在摸索中做着很多重复但不知是否有效的工作。”
将战略重心从纯电转回至增程产品，大幅缩减智驾投入以聚焦当前业务，都是理想在面对愈发激烈的竞争环境下做出的变革。但这些动作仍没解决那个关键问题：理想的长板究竟是什么？
“刚刚发布的问界新M7 Ultra，着重强调了华为一贯的智能化长板，余承东亲自直播宣传的城区NCA功能不论好用与否，推送速度上确实比我们先了一步。”
回看理想，智能化方面不及华为更能占领用户心智，当初引以为傲的冰箱彩电大沙发也已经被零跑、哪吒等大量平替者用不到一半的价格玩烂了，“家”的概念更是被行业所有人争相效仿，隔壁甚至用“阖家欢乐、持家有道”的概念直接给子品牌命了名。
迟迟摸不到长板的理想，会不会在高度同质化的产品矩阵中模糊了自己的形象，需要打上一个问号。
在和理想的朋友聊完后，我们也试着帮李想总结了以下3点不成熟的建议：
1.内部统一一种声音。如何在公司逐渐庞大的过程中协调统一各方势力，只能是一把手工程。人心齐，泰山移，对于李想来说，无论用何种手段，只有先统一思想，才有谈如何重振的可能；
2.核心产品力的打磨。理想的立根之本门槛过低，很容易被他人复制不说，在舆论光环逐渐褪去、用户和观众回归理性之后，“家”这个本就被无数汽车品牌翻来覆去包装过的营销概念，早已过了保鲜期，丧失了吸引力。对于汽车这种高价值消费品来说，技术亮点远比营销概念更能打动人；
3.精简产品线。不要为了让产品规模看起来庞大、为了给投资人交一份看起来满意的答卷，就以凑数的方式在一款车的基础上衍生出多个产品力高度重叠的套娃。无论是李想频频看齐的苹果亦或特斯拉，每一品类中的明星产品，永远只有一个。
短时间内很容易获得成功的人，往往都会产生过度乐观与自信的心态。这是人性机制使然，不少企业都因此跌过跟头，包括被李想全面对标的华为。
乐观没问题，只是不能因为一味地乐观而放慢了研发脚步、放松了产品定义、放任了公司内斗、放弃了思想统一。
面对投资人与员工、自己与客户各方不同的诉求，如何做出利益最大化的决策，对于李想来说，的确是个不小的考验。
希望这个中国新能源的扛旗者，能把这面旗扛得再稳一些，举得再高一些。
都说悲观者正确，乐观者前行。此时的李想，唯有不卑不亢，在乐观的同时正确前行，才能实现真正的理想吧。
